從谷歌出來的人，為什么領導力那么強

聚英OD學苑 2023-09-16 23:00:34

從更大

、更可怕的計算科學問題著眼

，這就是谷歌的競爭優(yōu)勢

。

回想當年

，大家都需要網絡搜索工具

，或者很快需要

，一夜之間

，谷歌變成世界上最重要的公司之一，因為它推出最棒的搜索引擎

，滿足了幾十億人需求。從此之后

，谷歌光速成長

，2011年有一本書介紹谷歌，書名叫做《谷歌會怎么做》

，封面上還寫了這樣一句話：“世界歷史上成長最快的企業(yè)”

。

2003年，就在谷歌上市前一年

，它只有800名員工

。到了IPO時，居然增長到2200人

。2008年

，谷歌迎來10歲生日，員工20000人?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">，F在谷歌已經成立20年

，員工數量達到70000，全都歸入Alphabet保護傘下

，它是谷歌的母公司

，2015年成立的

。

有這么多員工當然需要很多領導者

。不是所有領導都能勝任

，他們要在瞬息萬變、業(yè)務廣闊的環(huán)境中工作

。谷歌有一些古怪的招聘流程（現在被許多企業(yè)抄襲）

，引起大家的關注。

然而谷歌的成功依賴于一點：發(fā)現才華橫溢的員工

，將他們變成精英管理者

，確保公司在20多年的時間里一直成為統(tǒng)治者

，鞏固統(tǒng)治力

。20年與互聯(lián)網的年齡幾乎差不多。

今天

，在硅谷

，谷歌人才流向各處

。一些谷歌老兵離開之后，跑去運營大型網絡公司

，比如Marissa Mayer去了雅虎

，Tim Armstrong去了AOL/Oath，還有一些人創(chuàng)業(yè)成功

，比如Pinterest的Ben Silbermann

、Twitter的Evan Williams、Instagram的Kevin Systrom

。Facebook COO桑德伯格

、Dropbox COO Dennis Woodside、Asana總裁Justin Rosenstein和Taskrabbit CEO Stacy Brown-Philpot之前都在谷歌工作過

。

客戶調查軟件開發(fā)商Qualtrics的聯(lián)合創(chuàng)始人Jared Smith說：“這些人在谷歌鍍過金

，他們站到現在的位置也是意料之中的事，因為他們有著豐富的經驗

?div id="m50uktp" class="box-center"> ！彼旧砭褪亲约嚎谥兴f的群體之一，2004年至2010年Jared Smith在谷歌工作

。Jared Smith還說：“谷歌的DNA非常特殊

，他們繼承下來?div id="m50uktp" class="box-center"> ！?/p>

谷歌是怎樣訓練領導者的

？在早期階段又是怎樣訓練的？后一點尤其重要

。圍繞這個問題

，我與Smith及其它谷歌前員工交流

，問他們在Larry Page、Sergey Brin 和Eric Schmidt的領導下學到了什么

，問他們谷歌有著怎樣特殊的文化和行事方法

，正是這些幫助他們成長為出色的領導者。

大處著眼

，更大一些
，要真正大

許多企業(yè)倡導“少承諾，多兌現”

，谷歌推崇的理念完全相反

。在谷歌，如果要求“多兌現”

，意味著你設定的目標不夠高

。人力資源創(chuàng)業(yè)公司Humu的聯(lián)合創(chuàng)始人Wayne Crosby說，自上而下傳達的命令往往野心勃勃

，從一定程度上說是為失敗而設的

。

當管理者處理OKR（目標和關鍵結果，Objectives and Key Results）時也推崇這樣的理念

，OKR是一套目標設定和績效追蹤方法

，源自英特爾，現在被谷歌接受

。Crosby說：“如果你的目標極高

，即使只達到70%，也會獲得巨大成功

，對于谷歌來說

，擁有Moonshots（射月計劃）相當重要?div id="m50uktp" class="box-center"> ！?/p>

Woodside說：“谷歌是一個例外

，它總是長遠著眼

，注視遙遠的事

，我們深信這些東西未來會變成現實，它從現在開始就已經行動起來

，追求遠大目標

。”Woodside回憶說

，2003年他加入谷歌

，擔任業(yè)務運營總監(jiān)，沒多久就與Page會談

。

當時兩人討論了谷歌的新興市場戰(zhàn)略

，Woodside列出20個國家

，他認為谷歌應該進入這些國家?div id="d48novz" class="flower left">

！拔矣浀卯敃r拉里這樣對我說：‘你知不知道有190多個國家的人使用谷歌搜索

？’”Page鼓勵他將國家數字增加一倍。

Brown-Philpot加入谷歌的時間與Woodside差不多

，在那里工作9年

。Brown-Philpot說：“在谷歌，應該將事情做得更好

，要好10%

；要力求獲得10倍收益，看起來甚至不可能

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！彼^的“10倍思維”，就是要忽視漸進收益

，專注于數量級進步

。這是谷歌的另一個信條。

為了達到更高的目標

，谷歌盡可能給予員工更多資金和人力支持

。Crosby說：“如果你碰巧在很有戰(zhàn)略價值的團隊中工作，資源幾乎是無限的

?div id="4qifd00" class="flower right">

！盨mith說，Schmidt總是鼓勵管理人員挑戰(zhàn)最難的事

，不要想辦法繞開它

。

他認為谷歌傳達的信息很準確：“不論你做什么，要從更大

、更可怕的計算科學問題著眼

，因為那就是谷歌的競爭優(yōu)勢?div id="4qifd00" class="flower right">

！?/p>

想成為領導者你必須具備激勵員工的能力

在最初10年的大多時間里

，雖然公司員工增加到幾千人，然后沖到幾萬人

，但是谷歌依然堅持使用非同尋常

、平緩的企業(yè)架構，按照職位功能而非業(yè)務部的方式組織

。

2011年Page重回CEO寶座

，增加一些更傳統(tǒng)的管理元素，但是谷歌基本上仍然保持很高程度的功能交叉性。在實踐過程中

，就是說員工如果想將某件事做完

，要從公司很遠的部分尋求幫助，不能只是下命令

，一級一級向下傳達

。

這樣能提高溝通效率。Smith說：“員工不為你工作

，但是你要依賴他們完成自己的任務

，怎么辦？你必須與他們溝通

。一切都是知識性討論

。”Margo Georgiadis之前是谷歌美國總裁

，現在是Ancestry公司CEO

，他說：“凡是成功的領導，都是鼓勵人的領導

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！彼f，讓管理者鼓舞員工

，不要只是一味聽從命令

，這樣能變得更謙遜。她說：“這種文化不是明星文化

，是高度協(xié)作的文化

，鼓舞人心的領導者像網絡一樣聯(lián)系在一起，不是獨立的

?div id="d48novz" class="flower left">

！?/p>

在谷歌，如果有人認為自己是明星

，那會被嚇一跳的

，因為谷歌天才太多，水平太高

。Smith說：“作為管理人員

，我學到重要的第一課：有些員工在評論中哭訴，說自己有失敗感

，覺得自己太普通

，經歷的事情是之前未曾經歷的

，我們必須幫他們化解

。”

自己的語言

谷歌會引入一些古怪的詞匯，比如Moonshot和10Xer

，這樣的話一般只有創(chuàng)業(yè)公司才用

。這種文化屬于工程師終極文化，Page和Schmidt認為語言有著強大力量

，可以鼓舞員工跨越龐大組織

，完成大使命。Woodside說：“拉里擅長提煉真正偉大的構想

，將它變成簡單

、鼓舞人心的標語?div id="jfovm50" class="index-wrap">！?/p>

Page總是自覺尋找一些處在技術可行邊緣的新目標

，即使是外行也能懂，例如

，為全世界制作地圖

，精準度達到1米。Georgiadis說：“我總是想到佩奇的口號：‘讓不可能變成可能

?div id="jfovm50" class="index-wrap">！边€有一條標準也是從Georgiadis借鑒過來的，也就是“牙刷測試”

。Page經常用它來評估新業(yè)務的潛在回報

。他會說：“因為這一個好創(chuàng)意，所以10億人每天必然都會想著使用

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！?/p>

Brown-Philpot則說，Schmidt教會她一個要點：作為公司領導

，學會講故事相當重要

；Schmidt之所以這樣說，是因為如果想變成一位好領導

，必須成為一位講故事的好手

，因為我們通過故事來學習。

在TaskRabbit工作時

，Brown-Philpot總是在周站立會議上用故事作為開頭發(fā)表講話

。她說：“故事潛力無窮，可以幫你激勵團隊

，讓他們覺得自己與公司的使命

、愿景聯(lián)系在一起?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！?/p>

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