韓焱精選|如何避免決策失誤 試試“紅隊(duì)策略”

你好，這里是韓焱精選。今天我要為你推薦的書，叫做《打勝仗的策略》。

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最近這幾年，很多公司都在學(xué)習(xí)華為公司的管理方法，其中被很多人津津樂(lè)道的，就是華為公司的“紅隊(duì)策略”。這支隊(duì)伍唯一的職責(zé)就是“唱反調(diào)”，通過(guò)不斷挑戰(zhàn)公司戰(zhàn)略，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正決策錯(cuò)誤，制定出更好的商業(yè)計(jì)劃。

著名商業(yè)記者布賴斯·霍夫曼，在《打勝仗的策略》這本書里寫到，紅隊(duì)策略的起源可以追溯到19世紀(jì)初。

《打勝仗的策略》

作者： （加）布賴斯·霍夫曼

當(dāng)時(shí)，普魯士軍隊(duì)使用作戰(zhàn)模擬來(lái)訓(xùn)練軍官。他們?cè)谧烂嫔蠑[上紅藍(lán)兩組積木，因?yàn)槠蒸斒康能娧b是藍(lán)色的，所以自己一方用藍(lán)色積木代表，被稱為“藍(lán)隊(duì)”；而敵軍一方用紅色積木代表，被稱為“紅隊(duì)”。藍(lán)隊(duì)制訂一個(gè)戰(zhàn)斗計(jì)劃，紅隊(duì)要努力破壞這個(gè)計(jì)劃。

不僅如此，普魯士軍隊(duì)進(jìn)一步組建了真實(shí)的“紅隊(duì)”。在對(duì)抗強(qiáng)大的拿破侖大軍的時(shí)候，他們知道這會(huì)是異常艱難的一戰(zhàn)。于是，他們想辦法說(shuō)服了普魯士國(guó)王，把一些最聰明、最優(yōu)秀的將軍集結(jié)在了一起。這只團(tuán)隊(duì)就是后來(lái)大名鼎鼎的普魯士軍隊(duì)總參謀部。

這些將軍一起，發(fā)展出了紅隊(duì)策略，重組軍隊(duì)，訓(xùn)練軍官?？恐@個(gè)總參謀部，普魯士軍隊(duì)不僅打敗了強(qiáng)大的拿破侖，還在整個(gè)19世紀(jì)里戰(zhàn)無(wú)不勝。其他國(guó)家看到普魯士軍隊(duì)改革的巨大成效，也紛紛效仿，建立起了自己的參謀體系。

在近代，紅隊(duì)策略的再次興起，源于以色列的一場(chǎng)差點(diǎn)兒失敗的戰(zhàn)爭(zhēng)。

1973年10月6日，就在以色列人慶祝一年里最重大節(jié)日的時(shí)候，埃及和敘利亞同時(shí)出兵攻打以色列，埃及軍隊(duì)的進(jìn)展神速，第二天就突破了以色列的防線，幸虧以色列火速動(dòng)員起了全國(guó)的后備役部隊(duì)，才勉強(qiáng)抵御住了這場(chǎng)突如其來(lái)的進(jìn)攻。

戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后，以色列徹底調(diào)查了軍隊(duì)系統(tǒng)，想要搞清楚為什么沒(méi)能提前預(yù)警戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)。結(jié)果讓人大吃一驚，原來(lái)軍方早就得知，埃及和敘利亞在以色列的邊境上部署了數(shù)千輛的坦克，而且這兩個(gè)國(guó)家還通過(guò)電視公開(kāi)報(bào)道了這些消息。

但是，以色列軍方認(rèn)為對(duì)方只是虛張聲勢(shì)，他們堅(jiān)信，敘利亞只有在埃及愿意出兵的情況下，才會(huì)發(fā)起進(jìn)攻，而埃及是絕對(duì)不可能出兵的。因?yàn)榘＜暗目哲娫缭谝郧暗膽?zhàn)爭(zhēng)中被以色列打殘了，以色列擁有絕對(duì)的制空權(quán)。所以，以色列軍方?jīng)Q策層的頭腦里，就建立起了一個(gè)根深蒂固的“概念”，那就是：只要自己的空軍仍然處于優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)方就絕對(duì)不敢進(jìn)攻。

實(shí)際上，埃及的空軍確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于以色列，但是，埃及另辟蹊徑，開(kāi)始采用新的軍事技術(shù)，也就是移動(dòng)式地對(duì)空導(dǎo)彈，他們部署的數(shù)量足夠撐起一張空中防御網(wǎng)。這就抵消了以色列的空中優(yōu)勢(shì)。

正是從這一戰(zhàn)當(dāng)中，以色列軍隊(duì)吸取教訓(xùn)，規(guī)定了一條原則，那就是，在進(jìn)行決策的時(shí)候，小到一個(gè)班，大到整個(gè)軍隊(duì)，都必須有人提出反對(duì)意見(jiàn)。后來(lái)，他們把這種逆向思維制度化，形成了紅隊(duì)策略。

紅隊(duì)策略不僅在軍隊(duì)中得到了廣泛和有效的使用，而且，迅速在政府和企業(yè)當(dāng)中流行起來(lái)。

喬布斯為蘋果公司制定戰(zhàn)略方向就是一個(gè)典型案例。1997年，喬布斯回到蘋果公司擔(dān)任CEO，當(dāng)時(shí)他面對(duì)的局面是，公司有各種五花八門的產(chǎn)品和版本，光是蘋果電腦Mac就有十幾個(gè)版本，每個(gè)版本又有不同的型號(hào)。

喬布斯花了幾個(gè)星期聽(tīng)取研發(fā)團(tuán)隊(duì)的報(bào)告，了解每款產(chǎn)品針對(duì)的是什么樣的顧客群體，能夠滿足顧客的哪些需求。他開(kāi)始用紅隊(duì)策略質(zhì)疑蘋果公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的前提假設(shè)，那就是：消費(fèi)者的需求真的有那么復(fù)雜嗎？真的需要那么多種選擇嗎？

正是這個(gè)逆向思考，讓喬布斯帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，把紛繁的產(chǎn)品簡(jiǎn)化成了4款：商用臺(tái)式機(jī)、商用筆記本電腦、個(gè)人臺(tái)式機(jī)、個(gè)人筆記本電腦，蘋果公司只要聚焦在這4款產(chǎn)品上，把它們做到極致就好了。就這樣，喬布斯確定了蘋果公司未來(lái)的戰(zhàn)略方向，帶領(lǐng)蘋果公司重新回到了正確的軌道上。

如今，企業(yè)界越來(lái)越重視紅隊(duì)策略，其中最典型的就是華為公司?！洞騽僬痰牟呗浴愤@本書的序言撰寫者田濤老師，就是華為公司的管理顧問(wèn)，他指出，正是因?yàn)閳?jiān)持了紅隊(duì)策略中的自我批判精神，華為公司才贏得了持續(xù)的成功。

《打勝仗的策略》

作者： （加）布賴斯·霍夫曼

譯者：張琪

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