創(chuàng)造雙贏價值,奪取人心

創(chuàng)造雙贏價值,奪取人心

舉一個簡單的例子，一家電信運(yùn)營商與某大地產(chǎn)集團(tuán)洽談，希望能承包地產(chǎn)集團(tuán)旗下所有員工的手機(jī)服務(wù)合約，如果單以此項(xiàng)目的服務(wù)費(fèi)來談判，買方肯定把價格壓到最低，至死方休。但事實(shí)上，若雙方懂得運(yùn)用創(chuàng)意，把不同的問題放在談判桌上，便足以改寫全局。例如地產(chǎn)商可建議出租旗下高樓大廈的天臺和外墻，象征性收取一元，作為電信運(yùn)營商的發(fā)射站，此舉對地產(chǎn)商而言，幾乎是零成本。機(jī)會成本低，況且富商們通常不會住在人口稠密之地，故也不會影響他個人的健康，還可以大幅提升電信運(yùn)營商的接收質(zhì)量，提高商品價值。這樣電信運(yùn)營商也樂于減價，甚至免費(fèi)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)雖然離不開成本和回報(bào)的計(jì)算，但同時會鼓勵創(chuàng)造價值。男女雙方不論在戀愛的初期或末期，都不應(yīng)該把“占便宜”視為目標(biāo)，老計(jì)算著是否門當(dāng)戶對，抑或付出和收入是否成正比一送一個LV包，就要換取一星期的貼身服侍等。在一段關(guān)系內(nèi)尋找自己的定位，才是智者的表現(xiàn)。女人若是不夠漂亮，試試加點(diǎn)溫柔智慧吧。身邊的男人和家人關(guān)系欠佳，你長袖善舞的交際手腕，正好擔(dān)當(dāng)了溝通的橋梁，為他整個家族增值。所以，只要能多把更多的項(xiàng)目帶到桌上，變成多項(xiàng)目談判(Multi-issuesNegotiation),就更有可能把餅做大，達(dá)到雙贏。

如此看來，在電視節(jié)目內(nèi)露兩手，變變魔術(shù)，或自彈自唱一曲情歌，總比硬生生推銷自己來得聰明。說不定參加者不經(jīng)意被電視臺導(dǎo)演看中，一夜成名，也算創(chuàng)造了意想不到的價值。

男女雙方不論在戀愛的初期或末期，都不應(yīng)該把"占便宜"視為目標(biāo)，老計(jì)算著是否門當(dāng)戶對，抑或付出和收入是否成正比一送一個LV包，就要換取一星期的貼身服侍等。

如何教小孩有雙贏思維，避免總是爭論不公平

公平不只有一種形式，況且每個人認(rèn)知的公平往往不盡相同，你知道孩子不管幾歲，都一樣厭惡不公平！尤其對于獎勵不均或父母、師長偏心都會特別反感。建議父母可以試著用「調(diào)整贏家法」來讓你的孩子心服口服、創(chuàng)造雙贏。

對賽局理論家而言，這是個值得思考的重要問題。如果孩子還沒發(fā)展到可以參與賽局，或是還不明白到底發(fā)生什么事，我們把賽局理論應(yīng)用在育兒上，將徒勞無功。

麥考利夫與一群有類似想法的心理學(xué)家，開始把賽局理論的概念用在他們的研究上，探討孩童是在何時開始展現(xiàn)公平意識，以及他們是如何發(fā)展公平意識。加州柏克萊大學(xué)的高普尼克（Alison Gopnik）發(fā)現(xiàn)，18個月大的嬰兒已經(jīng)可以察覺別人有自己的想法，甚至更小的嬰兒已經(jīng)知道如何察言觀色，遠(yuǎn)超乎心理學(xué)家的預(yù)期。但孩子不是一出生就有公平意識。

麥考利夫與波士頓大學(xué)的布雷克（Peter Blake）合作，試著找出孩子在哪個年紀(jì)發(fā)展出公平意識。一些研究顯示，當(dāng)要求5歲小孩分享彩虹糖時，他們會多留一些給自己，但若請8歲小孩這么做，他們傾向公平的分配糖果。但根據(jù)布雷克與麥考利夫的說法，沒有人測試過孩子是否愿意為了確保公平，付出代價或做出犧牲。

布雷克與麥考利夫要求兒童在父母與其他人的注目下，把糖果分給一位站在他面前、不熟的孩子。他們發(fā)現(xiàn)：「不論什么年紀(jì)的孩子，都不想吃虧?！?/p>

沒有孩子想要拿小的那一份，而且年紀(jì)愈大愈抗拒。所以說，孩子厭惡不公，是這樣說的嗎？

并不盡然。當(dāng)情況反轉(zhuǎn)，孩子拿到比另一位孩子還多時，他們非常滿意！走進(jìn)5歲小孩的生日派對，在派對 *** ，棒打紙?jiān)衅ぜ{塔（Pi?ata）時，就能清楚看到行動上演：當(dāng)紙?jiān)薪K于被孩子（與他們不耐煩的家長）打破，里面的糖果嘩啦啦掉出時，來參加的5、6歲小賓客，會立即沖去搶糖果，盡其所能地拿愈多愈好。

那些因?yàn)橹挥袚尩揭弧深w硬糖果，而淚眼汪汪的孩子，是厭惡不公的最佳例證，他們不喜歡被虧待，尤其當(dāng)他們超想要賀喜巧克力時，更是如此。但兩只手滿滿抓著好吃糖果的孩子，表現(xiàn)出的是截然不同的態(tài)度。他們一點(diǎn)也不討厭不公平，他們愛得很！ 不公平最棒啦！ 看看我拿到什么糖果！ 而且他們覺得這個狀態(tài)最好，除非父母堅(jiān)持他們要分給別人一些。父母或許厭惡不公，但幸運(yùn)的孩子一點(diǎn)也不討厭不公平。

繼續(xù)觀察這個搶糖果的活動，你會發(fā)現(xiàn)搶到很多糖果的孩子，不只關(guān)心自己拿到的糖果，也想知道別人拿了多少。「拿很多糖果」跟「拿得比別的孩子多」同樣重要。如果沒法跟所有人比，至少要拿得比他們不喜歡的同伴多。這可不是紙上談兵，研究人員真的發(fā)現(xiàn)了支持這項(xiàng)觀察的證據(jù)。

在一份2014年發(fā)表的報(bào)告中，耶魯大學(xué)心理學(xué)家旭斯金（Mark Sheskin）與同事發(fā)現(xiàn)，5、6歲的小孩會故意去查看其他人拿到的好東西是不是比自己少。旭斯金團(tuán)隊(duì)指出，另一個關(guān)于7到13歲孩子的研究發(fā)現(xiàn)，這些大孩子喜歡在一些特定的實(shí)驗(yàn)測試中拿高分，如果比別人高分，他們更高興：「當(dāng)其他人失敗，勝利的滋味會更甜美（幸災(zāi)樂禍），而當(dāng)其他人成功，失敗的滋味就會更苦澀（嫉妒）?！顾麄兛偨Y(jié)表示，進(jìn)一步的研究不應(yīng)只針對厭惡不公，還應(yīng)該研究「不公平的吸引力」。

或許我們不應(yīng)該大驚小怪。我們自己也常常被「不公平」吸引?！复_實(shí)，成年人時常與別人比較，也有證據(jù)顯示，成人特別喜歡擁有比較優(yōu)勢，」旭斯金與同事觀察。如果看到孩子有這般表現(xiàn)，我們不應(yīng)該急著批評。但你也不必失望！ 人類還是有希望的，讓我們仔細(xì)研究布雷克與麥考利夫的文獻(xiàn)。

這篇文獻(xiàn)有個讓人驚訝的不科學(xué)標(biāo)題：「我擁有的東西太多，看起來真不公平。」自1980年代起就有實(shí)驗(yàn)顯示，成人會竭盡全力避免不公平的結(jié)果，他們不只抗拒自己拿的比別人少，也拒絕拿的比別人多。所以兒童的態(tài)度，必然在逐漸成年的過程中出現(xiàn)變化。如果我們要鼓勵孩子分享，或是公平對待朋友、手足以及我們，就要知道何時用父母的鼓勵最有效。當(dāng)5、6歲孩子覺得拿的比別人多很棒時，我們不論說什么都沒有太大用處。

布雷克與麥考利夫做了一個試驗(yàn)，讓孩子決定要接受或拒絕分配糖果的方式，而分配的對象是個他完全不熟悉的人。布雷克與麥考利夫刻意挑選陌生人，避免過往的關(guān)系影響選擇。研究顯示，過往關(guān)系可能促使孩子分配的更公平，或是更不公平。孩子知道，這實(shí)驗(yàn)有父母與其他人在旁觀看。實(shí)驗(yàn)被設(shè)計(jì)為最后通牒賽局：如果拒絕這不公平的分配，兩個孩子會什么也得不到。

當(dāng)8歲小孩得知糖果的分配不均，即使他分到比較多，也會拒絕接受。他們寧可一顆糖果都不拿，也不接受不公平的分配。

布萊姆斯與泰勒想出了另一個可以符合所有公平標(biāo)準(zhǔn)：不引起嫉妒、有效率且均衡的策略。他們稱之為「 調(diào)整贏家法 」。在調(diào)整贏家法中，參與的兩人都要為他們想要分配的物件標(biāo)上代表價值的點(diǎn)數(shù)。

在采用調(diào)整贏家法時，必須使用黑板并運(yùn)用一些數(shù)學(xué)。假設(shè)兩個10來歲的兄妹要分配一堆東西，包括 iPad、耳機(jī)、幾支吉他、一堆樂譜與爵士鼓。兩個人都有100點(diǎn)可以「花費(fèi)」在他們想要的東西上。兒子可能會給最喜歡的他20點(diǎn)，然后把剩下80點(diǎn)分在其他東西上。女兒可能只給吉他10點(diǎn)，但給iPad 20點(diǎn)。依此類推。

第一步是兩人都能得到自己標(biāo)上最高點(diǎn)數(shù)的物品，像是兒子拿到吉他。下一步，就要開始用算數(shù)。當(dāng)?shù)谝徊浇Y(jié)束，兒子可能已經(jīng)贏得價值65點(diǎn)的東西，女兒可能只得到50點(diǎn)的東西。這樣可不公平。利用數(shù)學(xué)，可以把一些物品再細(xì)分，讓兩者獲得等值的東西。做法可以像是，把樂譜分成兩疊，而非全部給兒子或女兒。

布萊姆斯與泰勒的調(diào)整贏家做法，原本用在解決國際爭端、離婚，以及分配財(cái)產(chǎn)上。這做法雖然復(fù)雜，但很完善。如果你愿意花時間執(zhí)行，或是這對孩子非常重要，調(diào)整贏家法絕對值得一試。它連在外交上都用得成，何況是用在孩子身上？

對家長而言，我們都想教導(dǎo)孩子明辨是非，并加強(qiáng)他們的公平意識，但短期而言，多數(shù)家長的第一要務(wù)還是維持家里的和平。

＊本文摘自天下文化出版《賽局教養(yǎng)法：讓孩子學(xué)會雙贏》，未經(jīng)同意請勿轉(zhuǎn)載。

如何同舟共濟(jì)創(chuàng)雙贏？

香港房地產(chǎn)業(yè)的三劍客——郭得勝、馮景禧、李兆基，在未涉足地產(chǎn)前，只是香港默默無聞的小商人，三人義結(jié)金蘭，合股投資，終有所成后又分道揚(yáng)鑣，各執(zhí)己業(yè)，成為香港商界的有名人物。

1958年，香港經(jīng)濟(jì)進(jìn)入起飛階段，房地產(chǎn)逐漸熱起來。原先一些沒有多少名氣的華商，如霍英東、廖寶珊等人涉足房地產(chǎn)，生意愈做愈大，成為財(cái)大氣粗的新貴。

一天，郭得勝把至友馮景禧、李兆基邀到一起，商議躋身地產(chǎn)界。地產(chǎn)是動輒需投入巨額資金的生意，三人都還是小富，惟有合股才能啟動。于是，三劍客和另外5名股東合資創(chuàng)立了永業(yè)有限公司。他們第一宗業(yè)務(wù)就是買入沙田酒店，然后以此為基點(diǎn)穩(wěn)扎穩(wěn)打。幾年下來，永業(yè)沒有出現(xiàn)奇跡，卻也一步一個腳印，從未有過什么失誤。1963年，三劍客從永業(yè)退出，重新注冊了一家公司，叫新鴻基企業(yè)有限公司。

在三劍客中，郭得勝穩(wěn)健持重，馮景禧勇猛果敢，李兆基敏捷精明。郭得勝年高望重，擔(dān)任公司董事會主席。公司注冊資本是500萬港元，實(shí)收資本300萬港元，每人投資100萬港元。這些錢拿到今天，只夠一人買一個新界的住宅單位，若從事地產(chǎn)生意，定會叫人笑掉大牙。自然，那時的所值非今所比，不過要想在地產(chǎn)界大展拳腳，仍是捉襟見肘。他們?nèi)俚姆▽毷驱R心協(xié)力。

公司寫字間，設(shè)在士丹利街16號3樓，職員不到10人。職員是來混碗飯吃，對這間小字號公司并沒有多大奢望。不久，職員發(fā)現(xiàn)，三個老板，是清一色拼命三郎，每天都要工作十多個小時，甚至通宵達(dá)旦。從1965年至1972年，新鴻基樓宇營業(yè)額高達(dá)5．65億港元，一家實(shí)收資本300萬港元的小地產(chǎn)公司有這樣的業(yè)績，令人刮目相看。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代，新鴻基已是家業(yè)績不俗的中型地產(chǎn)公司，人們看好新鴻基，三劍客必定會有大的作為。但是這時傳出了三劍客分道揚(yáng)鑣的消息。

1970年初，馮景禧退出新鴻基的經(jīng)營，成立了新鴻基證券公司。當(dāng)時正值股市大旺之際，證券公司如雨后春筍，競爭非常激烈。股市無常，證券公司出頭快，衰亡也快。新鴻基證券，一直執(zhí)同業(yè)牛耳，1980年純利為2．122億港元，負(fù)責(zé)買賣全港總股票交投的1／3。

1970年，馮景禧還組建了新鴻基財(cái)務(wù)公司，開展匯兌、存放款等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。經(jīng)過十余年發(fā)展，馮景禧申請到銀行牌照，將財(cái)務(wù)公司改為銀行。1982年3月29日，香港數(shù)家大報(bào)頭版刊登一條要聞：“新鴻基財(cái)務(wù)公司今日正式成為新鴻基銀行?！鳖^版刊有新鴻基銀行有限公司主席馮景禧的大幅照片，照片右側(cè)是馮景禧簽名的廣告文字：“自1970年新鴻基財(cái)務(wù)有限公司成立以來，我們不斷成長……截止去年底，新鴻基財(cái)務(wù)的客戶存款總額超過31億港元，總資產(chǎn)達(dá)42億港元以上。這些數(shù)字，為新鴻基銀行奠下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)……”1979年，馮景禧又成立了新鴻基保險公司。

證券、銀行、保險，馮景禧實(shí)現(xiàn)了他的金融王國的夢想。此外，馮氏集團(tuán)還控制有中國企業(yè)有限公司、新鴻基億利商品公司、新景豐發(fā)展公司等。

三劍客分手，郭得勝正逢花甲之年，他一人獨(dú)挑新鴻基地產(chǎn)的大梁。郭得勝在三人集團(tuán)時，就采用“人棄我取，人取我棄”的方針。1967年，香港發(fā)動暴動，地價大跌，郭氏逆市而上，趁低價購入大量地皮。次年地產(chǎn)復(fù)蘇，地價飆升，新鴻基擁有的地皮價值翻了近十倍。

1973年、1979年股市地產(chǎn)高峰期，郭得勝趁高拋出股票地皮套現(xiàn)。不久，股市崩潰，地產(chǎn)遭殃，股票地皮跌至谷底，郭得勝又趁低吸納。六七十年代，炒樓花炒得滿城瘋狂，是非不斷，不少地產(chǎn)公司見樓花走俏，脫手后便“爛尾”，故市民對“炒期樓”持有戒心。郭氏知悉這一情況，即改弦更張，將新鴻基地產(chǎn)由地產(chǎn)發(fā)展(興建樓宇出售)擴(kuò)展至地產(chǎn)投資(興建樓宇出租)以及酒店投資(興建酒店經(jīng)營)。

據(jù)港刊綜合統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入20世紀(jì)80年代，新鴻基地產(chǎn)已經(jīng)是十大上市公司之一。1972年上市時，注冊資本才3億港元，可18年后的1990年，市值已經(jīng)超過220億港元，增長了70倍。再從純利收入來看，1974年至1990年的16年間，增長了41倍，盈利已經(jīng)達(dá)到24．64億港元，平均每年的增長超過26％。這個比例，比鄭裕彤新世界的18％，胡應(yīng)湘與陳曾熙恒隆的24％，李兆基恒基地產(chǎn)的259／6還要高，僅次于李嘉誠長江實(shí)業(yè)的29％。

1972年三劍客分家，李兆基獲5000萬港元的地盤、物業(yè)。這年底，他與胡寶星合伙組建了永泰建業(yè)有限公司，胡寶星任董事局的主席，李兆基為副。時值香港股市熱得發(fā)昏的時節(jié)，胡、李兩人趁熱將永泰上市。上市不久，李兆基趁股民頭腦發(fā)熱之際，大量拋出永泰股套現(xiàn)。不久，股市崩潰，李氏又趁低吸納。一拋一吸，斬獲匪淺。

李兆基不甘心永泰的副職，于1975年成立恒基兆業(yè)有限公司，李氏自任主席兼總裁，股本1．5億港元，地盤20個，還是個未上市的私人公司。股災(zāi)之后，公司上市不像原來那樣便捷，需耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r間、人力、物力，公司不上市，就無集資之便，難以借錢生錢。李兆基決定走次捷徑——借殼上市。

恒基兆業(yè)以一些物業(yè)換取永泰1900萬新股，成為永泰最大的股東。他順理成章成為永泰主席，胡寶星改任董事，大權(quán)旁落。1981年6月，李兆基抓住股市牛市和地產(chǎn)旺年的有利時機(jī)，趁勢將恒基兆業(yè)上市，集資10億港元。1988年8月，恒基兆業(yè)全面收購永泰建業(yè)，合組為恒基兆業(yè)發(fā)展有限公司。李兆基借殼上市，成為股市收購戰(zhàn)中的成功典范。

三劍客最初都是各自為陣，在商界默默無聞，后來他們桃園結(jié)義，共同進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)，取得了輝煌成功。接著，他們又分飛而去，各奔前途，取得驚人的成績。對于他們?nèi)说姆质?，有許多人不能理解，議論紛紛：“人可患難，卻不可共享富貴”，“家業(yè)大了，盈利多了，即使是親兄弟，也分不平”，“什么桃園三結(jié)義，現(xiàn)在干得紅紅火火，卻鬧分裂。如同古話：人不為己，天誅地滅”……對此，馮景禧在1976年的一次記者采訪中說道：“集團(tuán)已具規(guī)模，大家職務(wù)開始分工，我負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)及投資方面的業(yè)務(wù)；而另外兩位則負(fù)責(zé)地產(chǎn)發(fā)展……我們發(fā)現(xiàn)倘若業(yè)務(wù)過于集中，大家實(shí)難相互兼顧……因此決定證券與地產(chǎn)分手，各謀發(fā)展，但精神上仍為一家，休戚與共……”可見，分飛不必是勞燕，三劍客雖然分家了，但他們在事業(yè)中仍然是互相通氣，互相幫助，而且都各得其所，成就了自己所擅長方面的事業(yè)。從本質(zhì)上講，他們是汲取和發(fā)揚(yáng)了經(jīng)營事業(yè)上的雙贏精神。

——引自延邊人民出版社《感悟財(cái)富》

雙贏談判的條件？

① 基于雙方成功合作的目標(biāo)，避免給任何一方造成因?yàn)榱私獠蛔愣鴰淼纳虡I(yè)風(fēng)險，我們設(shè)定了這些條件：

您好！以下是內(nèi)容和步驟：一、求同存異和實(shí)現(xiàn)雙贏的原則：在國際商務(wù)活動中，談判的雙方或多方都有著一定的共同利益，但他們之間也存在商業(yè)利益的沖突。應(yīng)該承認(rèn)，在商務(wù)活動中無時無刻不充滿矛盾和沖突，而關(guān)鍵是我們?nèi)绾芜\(yùn)用有效的手段來化解這些矛盾和沖突。就買賣合同來講，一般都有單獨(dú)的條款，規(guī)定解決合同糾紛的方法，如雙方應(yīng)先通過友好協(xié)商解決，也可請專家或雙方信任的第三者進(jìn)行調(diào)解；如果還不能解決合同爭議，合同當(dāng)事人可以將爭議提交指定的仲裁機(jī)構(gòu)來進(jìn)行裁決。即使當(dāng)事人不約定仲裁條款，合同當(dāng)事人還可以選擇司法訴訟的方式來解決爭議。但是，一般來講，買賣合同的當(dāng)事人都不情愿采取將合同爭議提交仲裁或訴訟來解決，因?yàn)橹俨没蛟V訟等方式使得合同的任何當(dāng)事人對爭議的解決失去了控制。這些解決爭議的方法作為防備措施，只不過是在萬不得已的情況下才使用。國際商務(wù)談判與國內(nèi)商務(wù)談判的區(qū)別主要是談判環(huán)境和談判對象有別，即國際商務(wù)談判的地點(diǎn)可能在國外，涉及的對象可能是外國人。因此，談判雙方之間就存在商業(yè)習(xí)俗、法律制度、文化背景、甚至是人的因素等方面的差別。盡管存在上述差別，但我們更應(yīng)該看到他們的共性。特別是在國際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢下，討論共性更具有實(shí)際意義。在這里，我們需要對國際上一般能接受的談判原則和方法進(jìn)行研究和介紹。其主要目的就是要提供給我國外經(jīng)貿(mào)人員一個面對國際經(jīng)營環(huán)境可以遵循的基本原則。如果在國際貿(mào)易活動中，個別差異性較大的情況出現(xiàn)，希望外經(jīng)貿(mào)人員本著求同存異的原則，根據(jù)以下的框架針對不同情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以達(dá)到最佳的談判效果。二、雙贏的談判應(yīng)該符合的標(biāo)準(zhǔn)：商務(wù)談判并不是在商務(wù)沖突出現(xiàn)時才進(jìn)行。商務(wù)談判是談判各方當(dāng)事人在追求共同商業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙方商業(yè)利益整個過程中一個不斷地化解沖突、實(shí)現(xiàn)談判者最大利益的手段。實(shí)踐證明，在競爭越來越激烈的市場上，誰能夠有效地掌握這一手段，誰就會在商務(wù)活動中順利地實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)，取得自己期待的主要商業(yè)利益。在這里需要強(qiáng)調(diào)指出，談判的結(jié)果并不一定是“你贏我輸”或“我贏你輸”。談判雙方首先要樹立“雙贏”的概念。一場談判的結(jié)局應(yīng)該使談判的雙方都要有“贏”的感覺。采取什么樣的談判手段、談判方法和談判原則來達(dá)到這樣的結(jié)局，乃是我們學(xué)習(xí)談判和研究談判所要達(dá)到的目的。以往我們看到的談判技巧，許多都集中在介紹談判一方想方設(shè)法采取一些手段來對付談判對手，特別是片面追 求一方取勝的所謂“技巧”，而我們在這里給大家介紹的談判原則，是要讓所有的談判者都能遵循和接受，并且能夠在不斷實(shí)踐中加以運(yùn)用。從商務(wù)發(fā)展角度來看，談判應(yīng)使得雙方都得到商務(wù)發(fā)展的機(jī)會，即實(shí)現(xiàn)雙贏，為此，應(yīng)滿足以下3個標(biāo)準(zhǔn)：1、談判要達(dá)成一個明智的協(xié)議：明智協(xié)議的核心特點(diǎn)就是雙贏，談判的結(jié)果應(yīng)滿足談判各方的合法利益，能夠公平地解決談判各方的利益沖突，而且還要考慮到符合公眾利益?？疾炝鰻庌q式談判，我們認(rèn)為，這種談判方式使談判內(nèi)容和立場局限在一個方面，雙方只重視各自的立場，而往往忽視了滿足談判雙方的實(shí)際潛在的需要。2、談判的方式必須有效率：談判的方式之所以應(yīng)有助于提高談判效率，是因?yàn)檎勁羞_(dá)成協(xié)議的效率，也應(yīng)該是雙贏的內(nèi)容之一，因?yàn)樾矢叩恼勁?，使雙方都有更多的精力拓展商業(yè)機(jī)會。而立場爭辯式談判往往使雙方爭辯不休，難以選擇雙方滿意的方案，有時簡直是無謂地消耗時間，從而給談判各方帶來壓力，增加談判不成功的風(fēng)險。3、談判應(yīng)該可以改進(jìn)或至少不會傷害談判各方的關(guān)系：談判的結(jié)果是要取得利益，然而，利益的取得卻不能以破壞或傷害談判各方的關(guān)系為代價。從發(fā)展的眼光看，商務(wù)上的合作關(guān)系會給你帶來更多的商業(yè)機(jī)會。然而，立場爭辯式談判卻往往忽視了保持商業(yè)關(guān)系的重要性，使談判變成了各方意愿的較量，看誰在談判中更固執(zhí)己見或更易讓步。這樣的談判，往往會使談判者在心理上產(chǎn)生不良的反應(yīng)，容易傷害“臉面”，從而破壞談判各方關(guān)系的續(xù)存。三、雙贏談判的步驟：在商務(wù)談判中，談判的雙方畢竟不是敵對關(guān)系，但也并非不存在利益沖突和矛盾。在沒有任何技巧與原則的談判中，談判者往往會陷入難以自拔的境地，要么談判陷入僵局，要么雙方在達(dá)成協(xié)議后總覺得雙方的目標(biāo)都未達(dá)到，或者談判一方總有失掉了一場對局的感覺。導(dǎo)致此種結(jié)果有兩種重要原因：一種原因是，談判雙方至少有一方在談判中缺乏誠意；另一種原因是，這兩方的談判者都未能正確掌握談判的原則與技巧。在談判雙方彼此存在長期合作誠意的前提條件下，談判的步驟應(yīng)該為申明價值（Claiming Value）、創(chuàng)造價值（Creating Value）和克服障礙（（Overing Barriers to Agreement）三個步驟。 我們的目的就是給每一位商務(wù)談判者提供一個有效掌握談判進(jìn)程的框架。許多國外的著名商學(xué)院都是遵循這樣的步驟來訓(xùn)練學(xué)生的談判技巧與能力?，F(xiàn)將這3個步驟分述如下：1、申明價值：此階段為談判的初級階段，談判雙方彼此應(yīng)充分溝通各自的利益需要。此階段的關(guān)鍵步驟是弄清對方的真正需求，因此，其主要的技巧就是多向?qū)Ψ教岢鰡栴}，探詢對方的實(shí)際需要；與此同時，也要酌情申明自身的利益所在。因?yàn)槟阍搅私鈱Ψ降恼嬲龑?shí)際需求，就越能知道如何才能滿足對方的要求；同時對方知道了你的利益所在，也才能滿足你的要求。然而，我們也看到有許多所謂“商務(wù)談判技巧”在故意迷惑對方，讓對方不知道你的真正需要和利益所在，甚至想方設(shè)法誤導(dǎo)對方，如果你總是誤導(dǎo)對方，那么最終吃虧的可能是你自己。2、創(chuàng)造價值：此階段為談判的中級階段，雙方彼此溝通，往往申明了各自的利益所在，了解對方的實(shí)際需要。但是，以此達(dá)成的協(xié)議，并不一定對雙方都是利益最大化，也可能不是最佳方案。因此，談判中雙方需要想方設(shè)法去尋求更佳的方案，為談判各方找到最大的利益，這一步驟就是創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值的階段，往往是商務(wù)談判最容易忽略的階段。一般的商務(wù)談判很少有談判者能從全局的角度出發(fā)去充分創(chuàng)造、比較與衡量最佳的解決方案。因此，也就使得談判者往往總覺得談判結(jié)果不盡如人意，沒有能夠達(dá)到“贏”的感覺，或者總有一點(diǎn)遺憾。由此看來，采取什么樣的方法使談判雙方達(dá)到利益最大化，尋求實(shí)現(xiàn)雙贏的最佳方案就顯得非常重要。3、克服障礙：此階段往往是談判的攻堅(jiān)階段，談判的障礙一般來自于兩個方面：一個是談判雙方彼此利益存在沖突；另一個是談判者自身在決策程序上存在障礙。前一種障礙是需要雙方按照公平合理的原則來協(xié)調(diào)利益；后者就需要談判無障礙的一方主動去幫助另一方迅速作出適當(dāng)決策。上述商務(wù)談判的步驟是談判者在任何商務(wù)談判中都適用的原則。只要談判雙方都牢記這一談判步驟，并有效地遵循適當(dāng)?shù)姆椒?，就能使談判的結(jié)果達(dá)到雙贏，并使雙方利益都得到最大化。

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