，落選的動(dòng)力系統(tǒng)CEO鮑勃.納戴利就被慧眼獨(dú)具的Home Depot 董事會(huì)重金聘用，接替了20年來(lái)一直由合伙創(chuàng)業(yè)人伯尼.馬庫(kù)斯和阿瑟.布蘭克擔(dān)任的CEO要職
。鮑勃.納戴利并沒(méi)有零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)
，Home Depot 董事會(huì)看中的無(wú)疑是舉世公認(rèn)的GE管理經(jīng)驗(yàn)。納戴利果然不負(fù)眾望
，上任不久就大刀闊斧地實(shí)行了從企業(yè)文化到管理體制的改革
，業(yè)績(jī)令業(yè)內(nèi)人士刮目相看。反觀中國(guó)
，國(guó)內(nèi)商家的戰(zhàn)略大計(jì)迄今或掌握在由政府任命代表國(guó)有股的總經(jīng)理手中
，或由民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人所控制。很多人都在談“人才不是挖來(lái)的
，而是自己培養(yǎng)出來(lái)的”
，雖然企業(yè)培養(yǎng)人才有著重要性，但“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”
，面臨生死存亡的中國(guó)零售業(yè)根本不可能完全靠自己培養(yǎng)來(lái)解決人才危機(jī)
。在入世后零售業(yè)面對(duì)列強(qiáng)的生死之戰(zhàn)中，人才的危機(jī)是最大的危機(jī)
。
人力資源是制約中國(guó)零售企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸
。中國(guó)零售企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺少吸引、培育和激勵(lì)高層次零售人才的機(jī)制
，人才流失比較嚴(yán)重
。企業(yè)內(nèi)部掌握現(xiàn)代零售知識(shí)的高級(jí)人才比較匱乏，在參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于明顯的劣勢(shì)
。中國(guó)零售企業(yè)必須建立規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度
；由過(guò)去單純管理人的觀念轉(zhuǎn)變到如何激發(fā)人的積極性的思路上來(lái)。利用激勵(lì)機(jī)制
，培養(yǎng)人才
，吸納人才，留住人才
，挖掘人的潛能
，提高員工的經(jīng)商素質(zhì)，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神和敬業(yè)精神
，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力
。同時(shí)還要加強(qiáng)多層次的培訓(xùn)體系建設(shè)，重視人力資源開(kāi)發(fā)
，做好人才培養(yǎng)體系建設(shè)
。要為人才的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮提供良好的環(huán)境和條件，要打破論資排輩的陳舊觀念
，大膽地把有特殊才能和技能的人才安排到重要部門(mén)和關(guān)鍵崗位
；要讓有突出貢獻(xiàn)的人才享有優(yōu)厚的物質(zhì)待遇和較高的勞動(dòng)報(bào)酬。在加強(qiáng)內(nèi)部人本管理的同時(shí)
，必須強(qiáng)化外部人本管理的意識(shí)
，樹(shù)立消費(fèi)者第一的思想.建立相關(guān)的機(jī)制建立良好的伙伴合作關(guān)系，極大地增進(jìn)雙方利益
。
4.塑造商店品牌
，創(chuàng)建名牌
品牌資產(chǎn)被定義為可以為某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)增加或減少價(jià)值的一系列品牌資源和可靠性特點(diǎn)——如名稱、標(biāo)志
、產(chǎn)品
、服務(wù)等。這些品牌資產(chǎn)包括品牌的忠誠(chéng)度
、品牌知名度
、品質(zhì)認(rèn)定及其品牌聯(lián)想。品牌是一個(gè)公司的財(cái)務(wù)價(jià)值的重要組成部分。據(jù)《財(cái)富》雜志進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示
，20年前
，有形資產(chǎn)占到一個(gè)公司市值的95％，無(wú)形資產(chǎn)占到5％
；但是
，在2001年這個(gè)比例發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，一個(gè)公司的有形資產(chǎn)占到28％
，而無(wú)形資產(chǎn)卻占到了72％
。可見(jiàn)品牌的價(jià)值比重越來(lái)越大
，但也應(yīng)看到各個(gè)行業(yè)的品牌作用是不同的
。比如香水，品牌對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是非常重要的
，如果把“夏奈兒”這個(gè)牌子取掉
，那么它除了是有香味的水以外就一錢(qián)不值了，所以香水瓶上面的商標(biāo)實(shí)際上是產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值
。沃爾瑪百貨進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)取得成功
，并非偶然或亂槍打鳥(niǎo)，或是將美國(guó)經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)塞進(jìn)新的市場(chǎng)
，而是有計(jì)劃地調(diào)整
、適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨螅耆驹陬櫩秃铜h(huán)境的角度定位自己的行動(dòng)
，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子
，有效提升當(dāng)?shù)仡櫩蛯?duì)沃爾瑪品牌的接受度
。因此
，國(guó)內(nèi)企業(yè)如何強(qiáng)化自己的品牌呢？增加廣告費(fèi)用早已不是擴(kuò)大品牌知名度和忠誠(chéng)度的唯一途徑
，而打造品牌的技術(shù)內(nèi)涵和管理內(nèi)涵
，提供良好的公眾服務(wù)，才是零售商們的當(dāng)務(wù)之急
。
零售企業(yè)依靠品牌的差別
，建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言
，一是要建立信譽(yù)
，堅(jiān)守職業(yè)道德。二是了解顧客的需要
，關(guān)心顧客的需要
，滿足顧客的需要，獲得顧客的理解和支持。三是與顧客建立長(zhǎng)期的關(guān)系
，如開(kāi)展承諾服務(wù)
，建立客戶檔案，實(shí)施關(guān)系經(jīng)理制
。四是加強(qiáng)品牌的維護(hù)和宣傳
，提高品牌的知名度，培養(yǎng)美譽(yù)度
，并讓消費(fèi)者親身感受到品牌的價(jià)值
。五是在開(kāi)發(fā)自有品牌時(shí)要注意商品類別的選擇，增強(qiáng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力
，制訂嚴(yán)格規(guī)范的管理體系
，實(shí)現(xiàn)全面的質(zhì)量監(jiān)督與管理，維護(hù)自有品牌在消費(fèi)者心目中的形象
。六是加強(qiáng)與生產(chǎn)商的合作
，在互惠互利的基礎(chǔ)上使自有品牌的開(kāi)發(fā)產(chǎn)生更大的效益。有關(guān)部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)研究關(guān)于零售企業(yè)知名商號(hào)及商業(yè)老字號(hào)的保護(hù)措施
，流通企業(yè)要加強(qiáng)品牌整合
、品牌保護(hù)、品牌培養(yǎng)
，挖掘和發(fā)揮品牌資源
。
5. 現(xiàn)代信息技術(shù)，科技助陣
。
當(dāng)代的零售業(yè)早已不再是傳統(tǒng)的“整買(mǎi)零賣
，賤進(jìn)貴出”的簡(jiǎn)單商業(yè)行為。它是行業(yè)間科學(xué)管理和高科技應(yīng)用的競(jìng)爭(zhēng)
。眾所周知
，現(xiàn)代化的市場(chǎng)信息收集和分析本身就是高科技的體現(xiàn)。消費(fèi)者的心理
、行為
、生活習(xí)慣以及收入甚至婚姻狀況無(wú)不成為商家的決策必需，新的系統(tǒng)
、軟件應(yīng)運(yùn)而生
。高科技在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、商品策劃
、銷售預(yù)測(cè)
、貨源采購(gòu)和精確定價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)的應(yīng)用已經(jīng)成為經(jīng)營(yíng)者們不可缺少的決策依據(jù)。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)極大改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的交易模式
，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的電子商務(wù)的興起
，更是將零售業(yè)推到了一個(gè)新階段
。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展潮流，實(shí)施電子商務(wù)
，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為業(yè)界共識(shí)
。在80年代初，沃爾瑪就與休斯頓公司合作
，投資7億美元建立起全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)
。該系統(tǒng)包括客戶管理，配送中心管理
，財(cái)務(wù)管理
，商品計(jì)劃和價(jià)格管理，庫(kù)存管理
，商品管理和員工管理幾個(gè)部分
，管理人員可以通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與任何一家分店，配送中心聯(lián)系
，在1-2分鐘內(nèi)就可以準(zhǔn)確掌握這一天的商品
、銷售、庫(kù)存
、訂貨
、配送、財(cái)務(wù)以及員工等方面的情況
。借此先進(jìn)的通訊系統(tǒng)
，提高了整個(gè)企業(yè)的配送體系、信息化水平和對(duì)整個(gè)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力
。目前我國(guó)零售企業(yè)的技術(shù)含量不高
，與外資零售企業(yè)相比更是相距甚遠(yuǎn)；同時(shí)
，還存在著諸如硬
、軟件的不完善，相應(yīng)的法律法規(guī)不健全
，配套服務(wù)的不到位等問(wèn)題
。但可以斷言
，未來(lái)信息技術(shù)的高速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的加速普及
，必將從根本上改變零售的方式和業(yè)態(tài)，傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)必將全面應(yīng)用電子商務(wù)這一技術(shù)手段
，從而為零售業(yè)的發(fā)展開(kāi)辟更為廣闊的空間
。
沃爾瑪前CEO David Glass 曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“沃爾瑪是一家科技信息公司”。乍一聽(tīng)
，這句話很難理解：沃爾瑪不是世界上最大的零售商嗎
？細(xì)細(xì)品味
，Glass 這句話可以說(shuō)是一語(yǔ)道出了沃爾瑪?shù)统杀尽⒏咝б娴恼嬷B
。
6.特色制勝
。
談到經(jīng)營(yíng)特色，國(guó)內(nèi)商家的注意力尚停留在產(chǎn)品特色上
?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">？墒呛玫漠a(chǎn)品廠家希望擴(kuò)大銷售渠道和市場(chǎng)占有額，根本不理會(huì)商家希望獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的希望
。商家自有品牌則因?yàn)檎嬲幸?guī)模的連鎖尚未形成
，所以無(wú)論從理論探討還是實(shí)踐摸索均在雛形中，很難擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品特色這一重任
。美國(guó)零售業(yè)對(duì)“經(jīng)營(yíng)特色”的理解范圍要廣得多
，主要是強(qiáng)調(diào)商店在經(jīng)營(yíng)風(fēng)格上的與眾不同。最典型的例子當(dāng)屬沃爾瑪
、Target和凱瑪特
。乍一看，三家同屬折扣連鎖店類型
，非常雷同
。然而沃爾瑪以其“天天低價(jià)”早就形成了自己物有所值的風(fēng)格，其對(duì)手都知道與沃爾瑪打價(jià)格戰(zhàn)無(wú)異于以卵投石
；Target 通過(guò)多年的努力推出了眾多很有影響力的設(shè)計(jì)師品牌
，逐步形成了自己領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚潮流的地位；夾在其中的凱瑪特因?yàn)橐恢睕](méi)有找到自己的經(jīng)營(yíng)特色
，厄運(yùn)不斷
，最后不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
7.加快培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族大型流通企業(yè)
。
目前
，我國(guó)大型零售企業(yè)的資產(chǎn)、銷售
、利潤(rùn)水平不到國(guó)外零售巨頭平均水平的3%
，我國(guó)現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)為17個(gè)，與4688家分店的沃爾瑪
、10400家的家樂(lè)福
、26000多家的伊藤洋華堂等國(guó)際大型零售企業(yè)相比，差之甚遠(yuǎn)，這與我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展很不適應(yīng)。政府要運(yùn)用WTO的規(guī)則更好地促進(jìn)我國(guó)零售行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展
