；根據(jù)自己的經(jīng)驗以及市場發(fā)展趨勢進行判斷；綜合公司總體資源與實力進行考量。通過這幾方面的綜合加權(quán)考量，就能大概判斷出自己所要完成的目標是可達成的或是“不可能的目標”。如果發(fā)現(xiàn)上司布置的目標就是這樣令人“高山仰止”，經(jīng)理人必須在第一時間將自己詳細的分析與對目標的理解與上司進行溝通，爭取得到理解，及時調(diào)整目標的設(shè)定。

將“不可能目標”分解成“可能”+“不可能”

在某些金字塔式管理的公司中，經(jīng)理人的完成目標往往由上司主觀設(shè)定

。等拿到目標的完成責任書時，公司的一切規(guī)劃已經(jīng)定型，縱使存在諸多不合理的地方，要再一級一級進行匯報及進行重新調(diào)整幾乎是不可能的事情。在這種情況下，經(jīng)理人唯一能做的就是采取一種營銷“懷柔政策”,即將上級所設(shè)定的“不可能目標”分成不同境況下的目標完成度。 對“不可能目標”進行分解的好處就在于，可以讓上級明白你對既定目標完成的充分認識以及深入考慮，同時你也已經(jīng)在為準備完成目標做了最充足的準備，縱使最后目標實在無法完成，你前期的充分考慮必然令上司難以找到責難的借口。

將“不可能目標”變成合理的目標

為“不可能的目標”爭取最大可能的資源配置后