雅培制藥75億買賣：或?qū)⒅圃煲粋€(gè)競爭對手給自己？(求一個(gè)企業(yè)采購成功案例)

雅培制藥75億買賣：或?qū)⒅圃煲粋€(gè)競爭對手給自己？

2016年10月23日訊 近日，雅培制藥向外界宣布，若對圣猶達(dá)醫(yī)療的收購能夠順利完成并獲得反壟斷監(jiān)管批準(zhǔn)，他們將向日本醫(yī)藥公司泰爾茂株式會社出售旗下的部分血管閉合和電生理業(yè)務(wù)，交易總額約為11.2億美元（約為75億元人民幣）。這份交易還將受到其他相關(guān)協(xié)議的約束。

據(jù)雅培制藥官方介紹，此次交易為全現(xiàn)金交易，出售協(xié)議包括圣猶達(dá)旗下的Angio-Seal血管吻合器和Femoseal血管閉合裝置產(chǎn)品，以及雅培制藥旗下的Vado Steerable Sheath（可操縱式套管）。同時(shí)，雅培將保留其他血管閉合裝置，比如Perclose ProGlide血管縫合器系統(tǒng)和Starclose SE血管閉合系統(tǒng)。

今年4月份，雅培制藥曾宣布，將以現(xiàn)金加股票的方式收購醫(yī)療設(shè)備制造商圣猶達(dá)醫(yī)療公司，以加強(qiáng)其心臟和神經(jīng)系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)，并預(yù)計(jì)在今年第四季度完成。該項(xiàng)收購交易總價(jià)250億美元，是雅培有史以來最大規(guī)模的收購，也是2016年以來的最大醫(yī)療器械收購項(xiàng)目。

在并購尚未完成之際宣布進(jìn)行如此大的交易，引發(fā)行業(yè)內(nèi)部的紛紛猜測。羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人金毅向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者分析指出，雅培此次“買”或是為了擴(kuò)充產(chǎn)品線、擴(kuò)大市場覆蓋或者消滅未來的主要競爭對手；“賣”則或是為了滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)對反壟斷的要求，并補(bǔ)充收購現(xiàn)金。

事實(shí)上，國際領(lǐng)先醫(yī)療器械企業(yè)的規(guī)模比起國際領(lǐng)先藥企的規(guī)模都小不少，近來醫(yī)療器械有加大和加速并購的趨勢。上個(gè)月，強(qiáng)生宣布將以43億美元的價(jià)格收購雅培制藥旗下的醫(yī)療光學(xué)部門，包含雅培旗下白內(nèi)障手術(shù)、激光矯視手術(shù)以及消費(fèi)者視力保健等部門中的眼科產(chǎn)品，也是采用的全現(xiàn)金交易。

盡管雅培在公告中承諾將努力減少資產(chǎn)出售對每股收益所帶來的影響。但資本市場或不看好其此次的“買賣”， 另有業(yè)內(nèi)分析人士向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，此次雅培的交易讓人費(fèi)解，并認(rèn)為雅培這步棋不明晰。“一般情況下，跨國藥企都是將自己非核心競爭產(chǎn)品出售，留下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。當(dāng)下，心血管器械方面仍是處于寡頭壟斷局面，而雅培與圣猶達(dá)強(qiáng)強(qiáng)整合后，把部分產(chǎn)品賣給日本醫(yī)械巨頭，將在未來使得自家保留產(chǎn)品與被賣掉產(chǎn)品形成一定的競爭關(guān)系?！?/p>

求一個(gè)企業(yè)采購成功案例

給您提供兩個(gè)案例，希望對您有所幫助！

一、《雅馬哈電子協(xié)同采購管理成功案例透析》

雅馬哈電子（蘇州）有限公司(以下簡稱YAMAHA)是全球著名品牌YAMAHA的全球供應(yīng)鏈生產(chǎn)基地之一，正式成立于2002年5月，為雅馬哈AV.IT事業(yè)部在中國獨(dú)資企業(yè)，作為雅馬哈AV.IT全球制造工廠之一生產(chǎn)家庭影院、功放、DVD、低音炮等產(chǎn)品共30多個(gè)品種。現(xiàn)有生產(chǎn)線工人400多人，月產(chǎn)量3－8萬臺，客戶包括國內(nèi)和海外。通過上海銷售公司向國內(nèi)供貨，通過日本總部接受訂單和向海外客戶出貨。

YAMAHA的客戶及供應(yīng)商遍布全球，其主要供應(yīng)商有200多家，包括占總采購金額六成強(qiáng)的海外供應(yīng)商及國內(nèi)供應(yīng)商。其原有流程是手工Email或傳真方式與供應(yīng)商進(jìn)行交互，管理費(fèi)用高，交互繁瑣易出錯(cuò)；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。

如何構(gòu)建統(tǒng)一高效的電子采購平臺？如何建立標(biāo)準(zhǔn)的電子采購流程，提高采購效率、降低采購成本？如何為高級管理者提供有效準(zhǔn)確的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)？……所有這些，成為YAMAHA亟待解決的問題。

2005年8月，從內(nèi)部項(xiàng)目立項(xiàng)到考察、分析、評估、比較，YAMAHA經(jīng)歷了一年半的反復(fù)調(diào)研選型，最終從眾多解決方案提供商中選擇了明基逐鹿供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案（BenQGuruSRM）。

明基逐鹿具有多家供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。明基逐鹿供應(yīng)鏈管理專家自2005年8月始，歷時(shí)3個(gè)月時(shí)間，通過項(xiàng)目準(zhǔn)備、系統(tǒng)調(diào)研、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)試運(yùn)行、系統(tǒng)上線等階段圓滿實(shí)施了YAMAHA電子采購供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目。迄今為止該系統(tǒng)已經(jīng)成功應(yīng)用于YAMAHA80%的供應(yīng)商，并正逐步向全部供應(yīng)商推廣。

明基逐鹿采購供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目的實(shí)施，為YAMAHA采購供應(yīng)鏈信息化建設(shè)帶來了深度的業(yè)務(wù)應(yīng)用價(jià)值。

1. 建立企業(yè)級的電子采購交互平臺：該平臺將作為YAMAHA全球的P-SCM（ProcurementSupplyChainManagement）平臺，同全球的供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同。

2. 建立標(biāo)準(zhǔn)的電子化訂單交互流程：無紙化的訂單、交貨流程，同YAMAHA內(nèi)部SAP（ERP）系統(tǒng)、3Q（MES）系統(tǒng)、eFlow等系統(tǒng)無縫整合，形成電子化的訂單、交貨、收料的采購供應(yīng)鏈信息環(huán)，將各系統(tǒng)整合發(fā)揮至最大整體效率。

3. 降低采購管理成本，提高采購效率：以電子化減替?zhèn)鹘y(tǒng)采購中的傳真、訂單、電話等成本，將采購人員從低價(jià)值的工作中解脫出來，賦于到高價(jià)值點(diǎn)中去，大幅度減少采購成本、優(yōu)化采購管理。

4. 為采購主管提供更快速的決策支持：集成化的報(bào)表、簡潔有力的數(shù)據(jù)表達(dá)，為采購管理者提供最快速的決策支持。

由于本項(xiàng)目的實(shí)施圓滿成功，為雅馬哈電子蘇州帶來了巨大的效益，YAMAHA決定將后續(xù)在其全球推行采購供應(yīng)鏈的信息化，進(jìn)一步提升其全球采購供應(yīng)鏈的效率。

經(jīng)過半年多的實(shí)施推廣，YAMAHA采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)用模式已穩(wěn)步成熟，目前該系統(tǒng)正在被快速推廣應(yīng)用到Y(jié)AMAHA的全部供應(yīng)商，YAMAHA業(yè)已著手開始其全球采購供應(yīng)鏈的信息化推廣項(xiàng)目，系統(tǒng)發(fā)揮出巨大的效益：

保證了信息交互的及時(shí)性和緊密性

長期的安全性歷史數(shù)據(jù)保存

自動提醒未讀信息，防止處理遺漏

高度的敏感信息的保密與安全機(jī)制

最大程度地信息共享與交互

大幅度降低采購與管理成本

二、《惠普的電子采購之道》

位于美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托?惠普公司歷來都是商務(wù)史上的革新者。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，就是成立許多完全獨(dú)立的子公司，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅氖虑?只要其針對總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來的副屬產(chǎn)品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普公司極迅速地發(fā)展，幾十年來一直在他們所處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競爭對手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

不過近幾年來，惠普的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示：廉頗老矣。

惠普公司“分而治之”的經(jīng)營戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點(diǎn)就是由于各部門分頭采購，使得他們進(jìn)來的辦公設(shè)備、文具用品以及各項(xiàng)服務(wù)都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項(xiàng)目上的開銷都是一個(gè)天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項(xiàng)目上的總金額就高達(dá)20億美元。

惠普對這個(gè)問題早有察覺，并于1998年進(jìn)行過調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團(tuán)購買行為過于分散，過于隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制?！霸S多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報(bào)銷，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供貨商那里去采購，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！惫厩安少徶魅握f。

因此惠普公司立即著手探討建立一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的采購系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊(duì)伍全都從指定的供應(yīng)商那里取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全面實(shí)現(xiàn)采購的決策與實(shí)施過程無紙化。作為這個(gè)過程的一個(gè)副產(chǎn)品，惠普得以對他們龐大的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中的十萬個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。

在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統(tǒng)，并于1999年9月正式啟動。在4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)間里，這套系統(tǒng)先后接待了一百多個(gè)用戶。運(yùn)行的結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護(hù)、修理與運(yùn)行)項(xiàng)目上的支出減少6000萬到1億美元。

事實(shí)上，效果比原先估計(jì)的更好。

在惠普實(shí)行采購電子化的過程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。盡管公司對試運(yùn)行的結(jié)果十分滿意，但他們實(shí)際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個(gè)二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個(gè)完全獨(dú)立的營利性的商業(yè)服務(wù)公司。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個(gè)全新的BSP概念，而專業(yè)化的電子采購又是這個(gè)領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)項(xiàng)目。電子商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來幾年內(nèi)得到無比迅速的發(fā)展。

最早關(guān)于電子采購的想法是由買主來管理其采購網(wǎng)站，吸引供應(yīng)商到自己的站點(diǎn)上來。但真正實(shí)行起來卻往往很難，因?yàn)樵S多供應(yīng)商沒有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者根本就不想?yún)⒓淤I主的站點(diǎn)。因此，一個(gè)獨(dú)立的公開對外服務(wù)的專業(yè)采購網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到一起。

現(xiàn)在惠普的員工需要買什么東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購部。網(wǎng)站對所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以方便日后的維修與保養(yǎng)?？傎Y產(chǎn)達(dá)四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。

過去需要兩個(gè)星期的采購過程，現(xiàn)在只需要不到兩天就可以完成了。對于供應(yīng)商來說，過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70%的工作時(shí)間，而現(xiàn)在這些時(shí)間僅僅占30％左右。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或打印墨盒而操心，因?yàn)橄到y(tǒng)能夠自動算出某臺打印機(jī)需要換墨盒的時(shí)間并及時(shí)提醒他們。

還有幾個(gè)案例，您可以瀏覽下面的網(wǎng)站：
http://info.72ec.com/article/2009-0915-239893.html

我認(rèn)為做生意分幾種不同的類型，所需要的核心競爭力是不一樣的。談?wù)勎业睦斫?，并請教兩個(gè)問題。予以高分

首先給核心競爭力定義,通俗的話就兩點(diǎn)：
第一，別人沒有的你有，別人提供不了的你能。
第二，企業(yè)文化，如何創(chuàng)立獨(dú)特的企業(yè)文化，讓員工忠誠、高效。如何創(chuàng)立制度，讓公司運(yùn)作順暢，不出風(fēng)險(xiǎn)。遇到災(zāi)難有相應(yīng)的措施制度，減少損失。
不過現(xiàn)在除了這兩天，商場上提出了第三點(diǎn)，那就是<客戶體驗(yàn)>。
你有的可能別人也有，你的企業(yè)文化也沒什么突出的地方，企業(yè)運(yùn)作起來看上去也不比別人好多少。但客戶認(rèn)為你的服務(wù)好，客戶體驗(yàn)到商家的誠信與優(yōu)良服務(wù)，就算別家的價(jià)格更便宜，質(zhì)量更好，也堅(jiān)決選你的產(chǎn)品。
現(xiàn)在來解決你的問題：
1.這個(gè)奶酪店的核心競爭力就是他的品牌，而不是他的營銷里面有什么核心競爭力。準(zhǔn)確的來說，你是要問他的核心競爭力通過什么方法得到。無非是幾種可能。奶酪店的地理位置（近就是王道），合適便宜的宣傳渠道（通過微博，讓附近的人知道。同時(shí)花成本在電視做節(jié)目。許多人平時(shí)不吃奶酪，沒吃過其他，就不覺得他的不好吃了）。他的宣傳策略，別的奶酪店都沒有。就是他的核心競爭力。
2.投資類型公司的投資主要看中幾樣。第一，資金投入。第二，技術(shù)投入。第三，市場營銷。第四，時(shí)間成本。第五，風(fēng)險(xiǎn)控制。第六，利潤。第七，信息對稱。其中第一個(gè)你說了。我說說二、三、四、五、六、七。
二，投資的時(shí)候你要有相應(yīng)的技術(shù)人員，這些人不是你想找就滿大街能找到，不然獵頭公司也不會有市場了。
三、就算你有錢有技術(shù)，你的銷售團(tuán)隊(duì)如何？你所在地的市場環(huán)境如何？不是每個(gè)人都能知道自己所在的市場到底有多大。而這些都需要做市場調(diào)研，市面上就有很多這種公司幫大公司做調(diào)研。
四，有些人不是沒時(shí)間沒精力，還有一種是時(shí)間成本，我的錢在其他地方一個(gè)月就能賺200W，而在你這個(gè)地方一年才賺200W，我就不投你這里。
五，你有完善的制度去最大化的創(chuàng)造效益嗎？你能管理好團(tuán)隊(duì)嗎？萬一有事情，你能控制損失嗎？
六，好，你非常有錢，我就看中這個(gè)行業(yè)，虧幾年沒關(guān)系。但是我既然這么有錢，這些毛頭小利我沒興趣，我資金實(shí)力雄厚有更大的項(xiàng)目等著我去做呢。
七，以上全都有，果然是個(gè)完美的賺錢機(jī)會！可惜，我不知道這個(gè)行業(yè)，我不了解這個(gè)行業(yè)這么賺錢！這個(gè)就是信息不對稱，不是所有賺錢的東西你都知道的。這也就是中介公司、第三方理財(cái)?shù)裙镜淖饔昧?，因?yàn)槟銈兘邮盏男畔]我多，你想買我知道的東西為你賺錢，那你就要給我錢。
綜上所述，還有許多細(xì)微的問題，例如政府政策、賬期、供貨商關(guān)系等等。一條條下來，既有錢，又有技術(shù)人員，又了解當(dāng)?shù)厥袌?，時(shí)間成本也算的過來，風(fēng)險(xiǎn)控制還很好，也知道這個(gè)行業(yè)非常有前途，恰好現(xiàn)在沒有其他更好的項(xiàng)目。這種人有多少呢？而恰好條件全滿足的，這些就是他的核心競爭力，因?yàn)閯e人都沒有。

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