以人為中心的質(zhì)量管理

從狹義的用戶服務向廣義的用戶服務發(fā)展

每當我們出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量問題，特別是要派人出差參與售后服務工作時，潘寧總裁總是強調(diào)：一是防火英雄，一個是救火英雄，究竟哪個作用大、貢獻大呢?應該是防止火災發(fā)生的防火英雄貢獻大，無火災發(fā)生，老百姓、國家財產(chǎn)就不受損失，人的生命不受威脅。我國對疾病的治理方針是防重于治，所以，我們的用戶服務工作重點是抓預防。根據(jù)潘總指示，我們從1986年開始，提出下工序是上工序用戶、上工序要為下工序服務，廣大的消費者是我們的用戶，冰箱維修部門把消費者反映的產(chǎn)品質(zhì)量問題在產(chǎn)品開發(fā)、現(xiàn)場生產(chǎn)中改進，防止質(zhì)量事故的發(fā)生。

1992年開始，我們推行雙滿意創(chuàng)五優(yōu)活動，在生產(chǎn)流程上，上工序的產(chǎn)品和服務讓下工序滿意，從管理環(huán)節(jié)上，部門的工作讓分廠、車間滿意，公司的產(chǎn)品讓顧客滿意，每個部門要確定自己的用戶，并建立自己的用戶臺帳，定期走訪用戶，全質(zhì)辦定期檢查。

五優(yōu)是優(yōu)質(zhì)工序、優(yōu)質(zhì)零部件、優(yōu)秀班組、優(yōu)秀工人、優(yōu)秀管理者。我們根據(jù)消費者個最終用戶的質(zhì)量信息，派出產(chǎn)品開發(fā)人員、車間各工程技術(shù)人員到用戶處弄清質(zhì)量問題，在產(chǎn)品開發(fā)中和車間工藝中進行改進，通過質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進，不斷把產(chǎn)品的質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)，使我們創(chuàng)造了1996、1997年產(chǎn)量最高、質(zhì)量最好的歷史水平，并在報紙上討論用禮貌語言、高水平、高效率消除因產(chǎn)品質(zhì)量造成用戶怨氣的感人報導。1997年，容聲冰箱售后服務工作會議剛開完，我們的維修站抱怨我們，容聲冰箱的產(chǎn)量和質(zhì)量上來了，但他們的收入在提高維修價格后仍難保證。會議后，我們都面對消除維修人員怨氣的問題。用戶服務以預防為主是我們一貫的宗旨，我們從產(chǎn)品出問題去維修的狹義服務，開展全企業(yè)的下工序是上工序的用戶的廣義用戶服務，收到防重于治的效果。

質(zhì)量從衛(wèi)生抓起

1984年、1986年、1988年我首次分別去香港、意大利、日本考察，有個共同發(fā)現(xiàn)，這些地區(qū)、國家環(huán)境衛(wèi)生很干凈，這些國家的企業(yè)很干凈，在日本有句口號，叫質(zhì)量從衛(wèi)生抓起，我當時感到很奇怪，衛(wèi)生對質(zhì)量那么重要，要從它抓起?通過與日本人交流，發(fā)現(xiàn)環(huán)境衛(wèi)生好壞，對產(chǎn)品質(zhì)量有影響只是一方面，主要的是環(huán)境衛(wèi)生是企業(yè)各級管理干部管理意識強弱的試金石。全面環(huán)境衛(wèi)生是動態(tài)的，不能上午清潔好了，下午就臟了，保持環(huán)境衛(wèi)生清潔并無很高深的理論、學問，但為什么就管不好呢?再看車間零部件堆放雜亂無章，把車間零部件堆放整齊也無高深學問，為什么不能做到呢?經(jīng)過觀察分析，發(fā)現(xiàn)管理的難度與技術(shù)難度不同，如開發(fā)模糊邏輯控制的冰箱，要有一套電腦知識與技能，這是硬技術(shù)，試驗成功了，只要按開發(fā)出來的條件、程序去做要求都得到滿足，就能100％保證這種產(chǎn)品的質(zhì)量。但管理卻不同，管理對象是人，是要規(guī)范人的行為，要規(guī)范人的行為，首先要改變?nèi)说囊庾R，由強迫他按這規(guī)范去做，變?yōu)樗约喊匆?guī)范去做。當人的意識淡薄時，就不能遵守規(guī)范，丟垃圾、紙屑行為就出現(xiàn)，管理人員管理意識強時，便及時采取措施制止，我們用控制手段管理。管理人員管理意識淡薄，便聽之任之，環(huán)境衛(wèi)生就變差了，像這么簡單的環(huán)境衛(wèi)生都管不好、管不了，還能談得上幾千人、日產(chǎn)近萬臺冰箱、那么多且那么復雜工藝技術(shù)管理嗎?環(huán)境衛(wèi)生是檢驗各級管理人員及全體員工管理意識強弱的睛雨表，我們由環(huán)境衛(wèi)生管理發(fā)展到定置管理的開展，推行工業(yè)工程，不斷優(yōu)化現(xiàn)場，使我們的企業(yè)建立起以質(zhì)量管理為核心的經(jīng)營管理體系。

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