英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn),快樂的員工更有效率

“你快樂嗎？”老板應(yīng)該多問問員工這個(gè)問題。據(jù)美國《醫(yī)學(xué)日報(bào)》報(bào)道，英國華威大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人們在快樂的時(shí)候工作效率會(huì)提高，工作也會(huì)更努力。

為了考察以快樂為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制是否會(huì)提高工作效率，研究團(tuán)隊(duì)召集了700多名參與者，要求他們解答各種數(shù)學(xué)問題。研究人員將參與者隨機(jī)分為兩組，在完成任務(wù)之前，第一組參與者得到了一塊巧克力或是一個(gè)水果，或是看了單人喜劇表演。與此同時(shí)，另一組參與者只觀看了一部具有安慰作用的視頻，也沒得到任何食物。這些數(shù)學(xué)問題涉及一系列的兩位數(shù)計(jì)算，參與者有10分鐘的時(shí)間來完成任務(wù)。在實(shí)驗(yàn)開始之前，每名參與者還接受了基準(zhǔn)測試，檢驗(yàn)他們在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的工作效率。分析結(jié)果顯示：第一組參與者完成數(shù)學(xué)任務(wù)的表現(xiàn)要優(yōu)于對照組，平均多回答正確了兩個(gè)問題，相當(dāng)于工作效率提高了12%。

發(fā)表在《勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)期刊》上的這項(xiàng)研究表明，適當(dāng)保持快樂，讓工作不要太嚴(yán)肅是件好事兒，這會(huì)讓員工的工作更有效率。

職業(yè)決策這一概念最早源自英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家什么的理論?

英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩的理論
職業(yè)決策的概念 最初提到的是生涯決策（careerdecision），這一概念最早源自英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩的理論，指一個(gè)人選擇目標(biāo)或職業(yè)時(shí)，會(huì)選擇使用一種使個(gè)人獲得最高報(bào)酬，而 將損失降至最低所用的方法。當(dāng)個(gè)人面對多方面的選擇時(shí)，每一項(xiàng)選擇對其而言 都有不同程度的價(jià)值，“生涯決策”就是個(gè)人在多項(xiàng)選擇之間權(quán)衡利弊，以達(dá)成最 大價(jià)值的過程。

(12分)英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密的《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》于1776年出版，從而形成系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論

（1）亞當(dāng)·斯密從所謂的人的“利己”的本性出發(fā)，認(rèn)為分工和提高資本的利用效率是增加社會(huì)財(cái)富的兩大途徑，而要擴(kuò)大分工、提高資本的利用效率，最有效的方法就是充分發(fā)揮市場的作用。主張發(fā)揮市場這只“看不見的手”的作用來增進(jìn)社會(huì)利益，反對國家干預(yù)經(jīng)濟(jì)。
（2）凱恩斯主張政府運(yùn)用積極的財(cái)政政策和貨幣政策，采取財(cái)政赤字政策，通過擴(kuò)大財(cái)政支出來增加投資，刺激消費(fèi)，擴(kuò)大需求，擺脫危機(jī)。強(qiáng)調(diào)政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)的必要性，反對盲目推崇和過分夸大市場機(jī)制的調(diào)節(jié)作用。
略

如何激勵(lì)員工愛崗敬業(yè)

隨著改革的日益深入，企業(yè)傳統(tǒng)管理多年積累和隱含的矛盾日益顯現(xiàn)出來。企業(yè)改革后出現(xiàn)的員工群體上訪、集聚事件的影響，員工隊(duì)伍中也出現(xiàn)了許多不穩(wěn)定因素和苗頭。面對改革后帶來的企業(yè)內(nèi)部個(gè)體和群體觀念的變化、利益格局的調(diào)整，以及市場經(jīng)濟(jì)條件下人的價(jià)值取向多元化給隊(duì)伍管理帶來了許多不利影響，主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化，趨利意識(shí)更加顯性化，隊(duì)伍布局更趨分散化，工作運(yùn)行要求制度化，熱點(diǎn)難點(diǎn)問題更趨多樣化。不少老職工體現(xiàn)了明顯的崗位疲勞，學(xué)技積極性和敬業(yè)度不高，敬業(yè)精神缺失比較嚴(yán)重。一、影響職工敬業(yè)度的因素分析
1、目前職工敬業(yè)度現(xiàn)狀調(diào)查
過去，我們常常都能聽到這樣的話，“這事不歸我管”、“我很忙，實(shí)在沒時(shí)間想那么多”、“領(lǐng)導(dǎo)，我試過了，沒辦法，實(shí)在做不了”。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話就是：“今天真郁悶?！边€有的職工說：“今天我心情不好，別理我，煩著呢”。實(shí)際這些都是敬業(yè)度不高的體現(xiàn)。2007年初，我們就職工對工作、工作環(huán)境、人員溝通和其它五個(gè)方面擬出85道調(diào)研題目，隨機(jī)抽取250名職工進(jìn)行職工敬業(yè)度調(diào)查，其中敬業(yè)度的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的54.4%；職工敬業(yè)度較高的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的26%；敬業(yè)度一般的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的14%；職工敬業(yè)度較差的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的5.6%。敬業(yè)度高和較高的職工占調(diào)查人數(shù)80.4%，而敬業(yè)度一般及較低的職工占19.6%，說明還有近20%的職工敬業(yè)度有待提高。調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，影響職工敬業(yè)度的所有因素中，職業(yè)的發(fā)展空間和機(jī)遇對職工來說是首要因素?？梢娐殬I(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)對職工敬業(yè)度影響占比例較高，占35.2%，其后依次是，薪資待遇占23.6%，取得良好的培訓(xùn)條件和再學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)占18.4%，工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍11.2%，個(gè)人興趣占5.6%，領(lǐng)導(dǎo)重視占4.0%，其它占2.0%。從以上影響職工敬業(yè)度的調(diào)查表明，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是最主要因素的人占所有調(diào)查人員中的35.2%，高于其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環(huán)境和以人為本的企業(yè)文化氛圍、個(gè)人興趣、領(lǐng)導(dǎo)重視和其它。2、目前職工敬業(yè)度低的原因分析
經(jīng)過職工問卷調(diào)查和全面、細(xì)致的分析，目前職工敬業(yè)度低的原因主要有以下三大方面：
（1）職工對個(gè)人的職業(yè)發(fā)展?jié)M意度低
對于目前全中心職工職業(yè)發(fā)展的滿意度調(diào)查中，表示滿意的所占比重僅為58%；表示不滿意的卻占到17%，而持一般態(tài)度即說不上滿意和不滿意的占到25%，兩項(xiàng)共占42%，這表明了不少職工對于職業(yè)的平淡和中庸態(tài)度，對職業(yè)發(fā)展不滿意程度還比較高。
（2）職工對薪酬滿意度低
從對職工薪酬滿意度調(diào)查看，大部分被調(diào)查職工都在抱怨薪酬低。認(rèn)為采油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在職工績效過程中，由于職工間的崗位關(guān)聯(lián)度低，而崗位分工比較細(xì)，考核依據(jù)很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的融洽關(guān)系的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。
（3）職工對企業(yè)培訓(xùn)方式及效果滿意度低
從對職工培訓(xùn)措施及效果滿意度調(diào)查看，很多職工認(rèn)為：第一，我們的培訓(xùn)存在趕形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓(xùn)的內(nèi)容脫離實(shí)際，培訓(xùn)形式過于簡單，導(dǎo)致學(xué)員厭惡培訓(xùn)。第二，培訓(xùn)不規(guī)范。培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施不能一以貫之，培訓(xùn)的時(shí)間安排隨意性很大，沒有專門的培訓(xùn)管理制度，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)教材，一旦遇到其它活動(dòng)時(shí)，首先讓路的就是培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容時(shí)不是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要和職工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業(yè)的培訓(xùn)；對培訓(xùn)的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。第三，培訓(xùn)方法單一。企業(yè)培訓(xùn)還是采用最簡單的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。

二、提升職工敬業(yè)度的激勵(lì)管理理論依據(jù)
1、以提升職工敬業(yè)度為導(dǎo)向的激勵(lì)管理的涵義：
我們以馬斯洛需要層次理論和激勵(lì)原理為指導(dǎo)，實(shí)施提升企業(yè)職工敬業(yè)度的為導(dǎo)向的激勵(lì)管理，就是從制定良好的規(guī)劃職工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃、營造以人為本、追求卓越的企業(yè)文化等方面，提高職工敬業(yè)度的保障制度，使職工變得更加敬業(yè)，把“愛崗、敬業(yè)、服務(wù)、奉獻(xiàn)”從口號(hào)轉(zhuǎn)變成自己的實(shí)際行動(dòng)，落實(shí)到工作生活的全過程，全心全意為企業(yè)的發(fā)展謀利益。
2、理論依據(jù)
（1）從馬斯洛需要層次理論
馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，每個(gè)人都有一系列復(fù)雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點(diǎn)基本假設(shè)：已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵(lì)因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會(huì)有另一種需要取而代之。
一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發(fā)揮激勵(lì)作用。滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。其中，尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。這是由于別人認(rèn)識(shí)到他們的才能而得到的。當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會(huì)使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽(yù)不是根據(jù)其真才實(shí)學(xué)，而是徒有虛名，也會(huì)對他們的心理構(gòu)成威脅。在激勵(lì)職工時(shí)應(yīng)特別注意有尊重需求的管理人員，應(yīng)采取公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)的方式。布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)隆⒃诳锷习l(fā)表表揚(yáng)文章、公布優(yōu)秀職工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。自我實(shí)現(xiàn)需求：自我實(shí)現(xiàn)需求的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。要滿足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應(yīng)該已在某個(gè)時(shí)刻部分地滿足了其它的需求。當(dāng)然自我實(shí)現(xiàn)的人可能過分關(guān)注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實(shí)現(xiàn)需求點(diǎn)支配地位的人，會(huì)受到激勵(lì)在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。重視這種需求的管理者會(huì)認(rèn)識(shí)到，無論那種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造性 并非管理人員獨(dú)有，而是每個(gè)人都期望擁有的。為了使工作有意義，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)的管理者，會(huì)在設(shè)計(jì)工作時(shí)考慮運(yùn)用適應(yīng)復(fù)雜情況的策略，會(huì)給身懷絕技的人委派特別任務(wù)以施展才華，或者在設(shè)計(jì)工作程序和制定執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為職工群體留有余地。馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵(lì)起來去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)在他們一生中很重要的需求。更進(jìn)一步的說，任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認(rèn)為，激勵(lì)的過程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關(guān)系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。最后，在特定時(shí)間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵(lì)。任何人的需求層次都會(huì)受到個(gè)人差異的影響，并且會(huì)隨時(shí)間的推移而發(fā)生變化。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。人的最高需要即自我實(shí)現(xiàn)就是以最有效和最完整的方式表現(xiàn)他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗(yàn)。
（2）激勵(lì)原理
激勵(lì)是一柄雙刃劍，用得好，就會(huì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性；用不好，就會(huì)傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵(lì)有正、負(fù)激勵(lì)之分。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就是典型的正激勵(lì)，而賞識(shí)是精神激勵(lì)，也是“正激勵(lì)”，而批評、懲罰常常是一種“負(fù)激勵(lì)”。企業(yè)管理亦是如此，“賞識(shí)管理”就是企業(yè)管理者要認(rèn)為每一名職工都可能成為優(yōu)秀的職工，對職工要多用表揚(yáng)、鼓勵(lì)這樣的正激勵(lì)，少用批評、懲罰這樣的負(fù)激勵(lì)，讓職工帶著愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家?guī)炜私?jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人在任職初期，創(chuàng)造力增長很快，這一時(shí)期大約持續(xù)2年左右，接著進(jìn)入創(chuàng)造力增長的穩(wěn)定期，時(shí)間持續(xù)大約2年左右，隨后創(chuàng)造力的增長開始下降，也就是一個(gè)人任職后創(chuàng)造力發(fā)揮較好的時(shí)間總共4年左右。現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)發(fā)展態(tài)勢就是將人性化融入管理，注重人的潛能開發(fā)，來提高企業(yè)的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態(tài)的因素有兩類，一類是保健因素，一類是激勵(lì)因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵(lì)因素是指滿足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的低層次需求不能激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，只有高層次的需求即激勵(lì)因素才能激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性。管理者激勵(lì)和賞識(shí)職工，就是為了滿足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態(tài)中。而職工一旦處于健康愉快的心理狀態(tài)下，則會(huì)“春風(fēng)得意馬蹄疾”，其工作的積極性將成倍高漲。三、提升職工敬業(yè)度的激勵(lì)管理主要對策
1、制定職工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃和以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃
就是要為每一個(gè)職工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調(diào)動(dòng)職工的積極性，這是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。雖然油田企業(yè)職工的待遇在資源采掘型企業(yè)中算是比較好的，企業(yè)職工都認(rèn)為他們的工作滿足是來自生涯發(fā)展。就是要使企業(yè)里的每一位職工，根據(jù)自己的才干來主動(dòng)選擇合適的職業(yè)發(fā)展序列。有的人適合在技術(shù)職位的序列中發(fā)展，有的人適合在管理職位的序列中發(fā)展，使得職工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業(yè)的發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，同時(shí)建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發(fā)展提供機(jī)遇，從而提高職工職業(yè)發(fā)展的滿意度。在進(jìn)行職工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)前首先要進(jìn)行自我評價(jià)。自我評價(jià)的目的是為了使大家正確認(rèn)識(shí)和了解自己。外部環(huán)境分析側(cè)重于對**環(huán)境的分析，重點(diǎn)研究信息時(shí)代對職業(yè)生涯發(fā)展的影響和對人才成長的挑戰(zhàn)；內(nèi)部環(huán)境分析主要是對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，包括發(fā)展環(huán)境、工作環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境。在進(jìn)行自我評估和內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，選擇自己的發(fā)展通道。為每一個(gè)職工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調(diào)動(dòng)職工的積極性，是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施是職業(yè)生涯規(guī)劃的重要組成部分。為促進(jìn)人才發(fā)展，要在職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施制度建設(shè)上進(jìn)行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計(jì)劃地安排職工不同崗位進(jìn)行鍛練，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業(yè)的生產(chǎn)過程，積累經(jīng)驗(yàn)，塑造堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)，為以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是積極促進(jìn)人才流動(dòng)，適才適用。主要采用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創(chuàng)造選擇崗位的機(jī)會(huì)。同時(shí)，有計(jì)劃地對優(yōu)秀職工進(jìn)行輪崗培訓(xùn)。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經(jīng)歷。三是對職工的知識(shí)更新和繼續(xù)教育工作將貫穿職工職業(yè)生涯的全過程，使他們樹立終身學(xué)習(xí)的觀念。培訓(xùn)以本崗位專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、外語培訓(xùn)為主，其他相關(guān)專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、基本技能培訓(xùn)為輔。培訓(xùn)采取脫產(chǎn)與自學(xué)相結(jié)合的方式，力爭形成培訓(xùn)——提高——再培訓(xùn)——再提高的良性循環(huán)。四是完善獎(jiǎng)勵(lì)制度，增強(qiáng)職工不斷進(jìn)步的動(dòng)力。當(dāng)職工取得重大成果或顯著成績時(shí)，對其成績進(jìn)行評估、鑒定，并按照有關(guān)規(guī)定申報(bào)、評審有關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，享受相應(yīng)榮譽(yù)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使優(yōu)秀職工沿著職業(yè)生涯通道優(yōu)先晉升。對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核辦法，定期對職工進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為職業(yè)生涯階梯晉升的依據(jù)，讓優(yōu)秀職工優(yōu)先晉升。
長期以來，提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性和針對性，是企業(yè)培訓(xùn)工作一直追求的目標(biāo)。由于職工素質(zhì)參差不齊，培訓(xùn)需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓(xùn)效果不佳的問題一直困擾著培訓(xùn)工作的組織者。要在進(jìn)行職工培訓(xùn)模式深入調(diào)研分析和培訓(xùn)需求問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，實(shí)行訂單式培訓(xùn)、菜單式教學(xué)。訂單式培訓(xùn)就是根據(jù)職工培訓(xùn)需求，由職工出題，再請培訓(xùn)部門組織有關(guān)人員編寫教材，針對培訓(xùn)對象的不同特點(diǎn)、興趣愛好，在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上不再搞“一刀切”式培訓(xùn)，而是開“小灶”，提高培訓(xùn)工作的針對性。菜單式教學(xué)就是職工想學(xué)什么教什么，缺什么補(bǔ)什么，提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性。針對職工需求進(jìn)行量身定做培訓(xùn)方案，把培訓(xùn)對象劃分為領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)員層、班長層和操作層等四個(gè)層級，在同一層級上也要根據(jù)素質(zhì)差異和不同的培訓(xùn)需求進(jìn)行分類培訓(xùn)。
2、建立公平公正的薪酬體系影響職工敬業(yè)度一個(gè)重要潛在因素是很現(xiàn)實(shí)的薪酬待遇。由于受大環(huán)境的影響，采油企業(yè)職工的薪酬是基本確定的，在同行業(yè)中的其它企業(yè)相比較并不是很有競爭力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現(xiàn)實(shí)的選擇。即從提高內(nèi)部公平度入手，提高職工對薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受，不可能試圖通過修訂薪酬制度來解決這個(gè)問題。在解決這個(gè)問題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結(jié)果上。在目前階段，許多企業(yè)的薪酬分配方案業(yè)已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵(lì)，使職工感覺到：有創(chuàng)造才有回報(bào)、有貢獻(xiàn)才有收益，從而激勵(lì)職工把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)的共同發(fā)展。是精神激勵(lì)要體現(xiàn)個(gè)人尊重和價(jià)值。就是要把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，體現(xiàn)出對職工保持不變的尊重，贏得職工對企業(yè)的忠誠和傾情奉獻(xiàn)。對于業(yè)績好的職工和工作目標(biāo)完成好的職工，不但要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要給予公開表彰，上光榮榜、授予榮譽(yù)稱號(hào)等，對于業(yè)績好又有能力的職工要給予其晉升的機(jī)會(huì)，以獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就。就是要肯定職工的首創(chuàng)精神，鼓勵(lì)更多的職工愛崗敬業(yè)，學(xué)知識(shí)，搞革新，引導(dǎo)、激勵(lì)更多的職工投身到創(chuàng)新創(chuàng)效實(shí)踐中去，給他們搭臺(tái)子，給他們展示才華的機(jī)會(huì)，并讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂的心境中快速成長。
在績效考核的設(shè)置上，要做好以下幾項(xiàng)改進(jìn)：
一是突出職工主要績效考核，塑造“激情集團(tuán)”。一些基層隊(duì)績效考核的實(shí)行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量職工業(yè)績，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡單量化的。在考核項(xiàng)目設(shè)置上要突出職工主要業(yè)績考核，考核項(xiàng)目設(shè)置要突出重點(diǎn)和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績效主義的泥淖。二是重置激勵(lì)項(xiàng)目，培養(yǎng)職工的挑戰(zhàn)精神。因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都確定相對容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，產(chǎn)生急“分”近“利”的現(xiàn)象，容易使“挑戰(zhàn)精神”消失殆盡。過分強(qiáng)調(diào)績效，容易使追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，這樣一來，短期內(nèi)難見績效分的工作就會(huì)無人問津。因此，在績效激勵(lì)分值的設(shè)置上，將解決現(xiàn)場問題的創(chuàng)造性工作放在足夠重要的位置，獎(jiǎng)得“讓人眼紅”，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創(chuàng)新力，培養(yǎng)職工的創(chuàng)造智慧，給職工的創(chuàng)新創(chuàng)造注入澎湃動(dòng)力。三是突出職工協(xié)作精神考核，鑄造和諧團(tuán)隊(duì)?？冃Э己说膶?shí)行使職工遠(yuǎn)離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是職工各自打著自己的“小九九”，導(dǎo)師帶徒留一手，出現(xiàn)問題時(shí)袖手旁觀，出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起”的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會(huì)出現(xiàn)問題，造成團(tuán)隊(duì)精神缺失。為此，在考核項(xiàng)目設(shè)置上增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，提高整體隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，形成“眾人拾柴”的可喜局面。3、完善職工精神激勵(lì)機(jī)制，讓職工在激勵(lì)中成長
（1）讓職工在賞識(shí)中成長
哲人詹姆士曾經(jīng)說過：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！倍p識(shí)正是肯定一個(gè)人的具體表現(xiàn)。賞識(shí)本身就是一種心態(tài)，賞識(shí)需要管理者善于發(fā)現(xiàn)職工的“閃光點(diǎn)”，哪怕是一丁點(diǎn)的光亮，也要用放大鏡來“看”；賞識(shí)是一種關(guān)愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術(shù)，把對職工的賞識(shí)具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關(guān)懷和愛護(hù)；賞識(shí)是一種激勵(lì)，管理者在承認(rèn)差異、尊重差異的基礎(chǔ)上通過賞識(shí)引導(dǎo)職工揚(yáng)長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進(jìn)取；賞識(shí)更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動(dòng)……在賞識(shí)的作用下，職工的自信心與責(zé)任心被有效激發(fā)出來，同時(shí)也能有效地促進(jìn)職工積極挖掘自身的潛力，不斷發(fā)展各種能力，最終成為高效能職工，使企業(yè)成為高效率企業(yè)。賞識(shí)職工，就是要善于發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)點(diǎn)，充分利用職工的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)職工的“閃光點(diǎn)”后，要及時(shí)給予表揚(yáng)鼓勵(lì)，使職工的自我價(jià)值得到滿足，工作激情就會(huì)被點(diǎn)燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認(rèn)可，就會(huì)失去信心，處于不健康的精神狀態(tài)，工作主動(dòng)性就難以發(fā)揮，有的還會(huì)因此選擇“跳槽”。在企業(yè)，一些多多少少有些缺點(diǎn)的后進(jìn)職工得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評價(jià)。在這個(gè)時(shí)候他是多么需要鼓勵(lì)，多么需要肯定和信任?，F(xiàn)在，企業(yè)里大多是業(yè)績平平的普通職工，不優(yōu)秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘愿沉淪、甘于落后。他們長年累月生存在企業(yè)最底層，甚至是陽光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵(lì)，他們是那種屬于給點(diǎn)陽光就燦爛，給點(diǎn)激勵(lì)就會(huì)拼命想證實(shí)自己的那種職工。如果總是得不到應(yīng)有的尊重，其結(jié)果是他們對企業(yè)徹底灰心失望，冷了心，成為對企業(yè)發(fā)展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個(gè)鼓勵(lì)的眼神，一句熱情的話語，一份真誠的謝意，一句關(guān)切的詢問，都體現(xiàn)了對職工的信任與肯定，它可以激發(fā)職工的上進(jìn)心和責(zé)任心，甚至可能會(huì)改變職工對工作的態(tài)度，對人生的態(tài)度，人生也許會(huì)因此出現(xiàn)拐點(diǎn)。此時(shí)，賞識(shí)就成為了職工成長的助推器，成為職工成長的不絕動(dòng)力。 實(shí)際上，在管理者的賞識(shí)下，職工總是千方百計(jì)將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。一方面充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)和特長，將最好的一面體現(xiàn)在人們面前；另一方面，從維護(hù)“內(nèi)心尊重”需求出發(fā)，會(huì)想方設(shè)法克服自己的缺點(diǎn)，努力做得更好，使自己對得住管理者的賞識(shí)。這樣，就在管理者的賞識(shí)中，在不知不覺中一步步成長起來。
對于我們管理者，就是要善于創(chuàng)造一種組織氣氛，使職工在其中充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，貢獻(xiàn)自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識(shí)的氣氛中成長。職工因?yàn)橘p識(shí)的氛圍而相互信任，合作因?yàn)橄嗷バ湃味錆M效率與活力。企業(yè)因?yàn)槁毠さ某砷L而發(fā)展，職工因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展而分享成果。
實(shí)踐以為，賞識(shí)職工是激勵(lì)職工的一種源泉，是充滿人情味、富有生命力的現(xiàn)代管理藝術(shù)。賞識(shí)是一縷春風(fēng)，它滋潤著職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時(shí)，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業(yè)內(nèi)部形成寬容、和諧、友愛的人際關(guān)系，降低由于人際關(guān)系緊張而帶來的各種不必要的成本，促進(jìn)企業(yè)和諧，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。（2）使用最最好的培養(yǎng)，讓“金子”早發(fā)光
現(xiàn)在，人才的淘汰率、折舊率越來越高。人才如同物品一樣也存在貶值現(xiàn)象。人才貶值是指人才在使用過程中，人才如果不使用就會(huì)象物品一樣失效、生銹，導(dǎo)致人才知識(shí)老化、技能、觀念滯后，今天的人才就可能變成明天的“廢才”、庸才。一個(gè)人在正當(dāng)時(shí)如果不能及時(shí)得用任用，過了時(shí)，人才的價(jià)值就會(huì)大打折扣，甚至過時(shí)，明珠投暗終究會(huì)黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來，終究與一塊土渣無異，永遠(yuǎn)不能發(fā)出其耀眼的光芒。如果得不到及時(shí)使用，就會(huì)事過境遷，成為“昨日黃花”。針對人才貶值現(xiàn)象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機(jī)制提上議事日程。樹立“使用是最好的培養(yǎng)”的觀念，使人才在使用中實(shí)現(xiàn)人才保鮮，并不斷增值：一是人盡其才，用當(dāng)其時(shí)。在選才、用才方面建立完善的考核、考評機(jī)制，建立人才技術(shù)培訓(xùn)、績效考核、崗位調(diào)整等技術(shù)檔案，只要認(rèn)準(zhǔn)了他是人才，無論其年長還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大梁、擔(dān)大任，在實(shí)踐中長知識(shí)、增才干。對年齡大，而技術(shù)和精力完全勝任的，也要及時(shí)任用，發(fā)揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業(yè)要在職工成長內(nèi)心需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，為職工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，通過制定崗位設(shè)計(jì)、職務(wù)說明，不斷激發(fā)創(chuàng)新思維，不斷充實(shí)新內(nèi)涵，積累才干，使他們達(dá)到更高的人生境界；同時(shí)，為人才進(jìn)修提供機(jī)會(huì)，讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機(jī)會(huì)，真正為他們的長遠(yuǎn)發(fā)展著想，提供展示才華和潛能的機(jī)會(huì)，讓其與企業(yè)共同成長，讓他們在為企業(yè)發(fā)展壯大作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己的素養(yǎng)和才能也得到同步的增長。就是要在人才很有朝氣、銳氣時(shí)使用他們，而不要等到有暮氣、怨氣時(shí)才想起他們。（3）有效緩解職工崗位疲勞
現(xiàn)在，企業(yè)一線職工工齡在十多年以上的老職工多，部分老職工自從參加工作以后長期從事同一項(xiàng)工作，數(shù)十年一貫制，產(chǎn)生了明顯的崗位疲勞。突出表現(xiàn)為工作缺乏激情、工作敷衍、進(jìn)取心不強(qiáng)，工作懶散無精打采，缺乏責(zé)任感、緊迫感和創(chuàng)新意識(shí)，整天昏昏然。有的職工時(shí)常表現(xiàn)為情緒低迷，工作積極性不高；“出工不出力”，消極怠工；有的得過且過，“做一天和尚撞一天鐘”，“干熬”工齡；不學(xué)習(xí)，不上進(jìn)等現(xiàn)象。不少企業(yè)對這種現(xiàn)象視而不見，企業(yè)對他們的合理訴求重視程度不夠，有的企業(yè)對其漠然處之，沒有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問題的方法，在職工管理工作實(shí)踐中探索實(shí)施“四療法”，有效地治愈職工崗位疲勞癥。這四種“療法”分別是崗位互換法、環(huán)境療法、文體療法和休息療法。就是對從事一項(xiàng)工作三年以上的職工，進(jìn)行內(nèi)部崗位更換，使這部分職工對新的工作崗位有新鮮感，掌握更多的技能，提高工作積極性。每隔半年或一年時(shí)間，對同崗位人員進(jìn)行更換流動(dòng)，讓職工變換工作小環(huán)境，增強(qiáng)對新的小環(huán)境的新鮮感。利用工作之余開展各種豐富多彩的文體活動(dòng)，讓職工有所樂，放松的場所，不是除了工作還是工作。鼓勵(lì)職工進(jìn)行假日外出旅游和休假，組織職工療養(yǎng)等，讓職工通過一段時(shí)間的放松休整，增強(qiáng)干好工作的興趣。實(shí)際上，一線職工出現(xiàn)的崗位疲勞，實(shí)際上是一種“心病”，必須得到及時(shí)治療。我們通過上述“四療法”把企業(yè)對職工的關(guān)懷和溫暖送到他們身邊，職工的崗位疲勞癥治愈，使職工以新的角度看待自己的工作，同時(shí)重新煥發(fā)他們的熱情和激情，設(shè)身處地為職工著想，在條件許可的范圍內(nèi)盡量滿足職工的合理訴求，切實(shí)關(guān)注職工的生理和心理健康，真正體現(xiàn)“以人為本”的人文關(guān)懷。

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