三明醫(yī)改：可持續(xù)性不是問(wèn)題,既得利益者是阻力(組織變革阻力的來(lái)源)

2012年2月以來(lái)，福建省三明市開(kāi)始全面推進(jìn)全市縣級(jí)以上公立醫(yī)院在分配機(jī)制、補(bǔ)償機(jī)制、考評(píng)機(jī)制、藥品采購(gòu)、醫(yī)院管理、基金管理等“醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)

藥”三醫(yī)聯(lián)動(dòng)改革進(jìn)行醫(yī)改。推行兩年多的醫(yī)改模式自今年6月份突然成為焦點(diǎn)，叫好和質(zhì)疑聲并存。

質(zhì)疑的聲音中包括三明模式的可持續(xù)性，因?yàn)闅w根結(jié)底，這項(xiàng)轟動(dòng)的醫(yī)改是由當(dāng)?shù)卣畯?qiáng)力推動(dòng)下開(kāi)展的。10月9日的衛(wèi)計(jì)委例行發(fā)布會(huì)上，福建省三明市醫(yī)改領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，宣傳部長(zhǎng)詹積富坦言，可持續(xù)性的問(wèn)題在去河南、海南、重慶、內(nèi)蒙、天津等省市做報(bào)告的時(shí)候都曾被問(wèn)到。

在發(fā)布會(huì)上，他明確表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：從三明這三年來(lái)的改革來(lái)看，可持續(xù)性是沒(méi)有問(wèn)題的。

三明醫(yī)改初見(jiàn)成效 持續(xù)性不是問(wèn)題

詹積富提供了這樣一組數(shù)據(jù)：三明市群眾2013年次均出院費(fèi)用4692元，比2011年的5020元減少328元，下降7%，其中城鄉(xiāng)居民人均住院自付費(fèi)用2013年1560元，比2011年的2193元減少633元，下降28.9%；

三明市醫(yī)院的實(shí)際收入在2011年改革之前，醫(yī)務(wù)性收入即實(shí)際收入（包括檢查化驗(yàn)、診察護(hù)理床位、手術(shù)治療，不含藥品收入和衛(wèi)生材料收入），占總收入的比重在39%左右，而改革后提高到62%左右。2013年實(shí)際收入（扣除藥品、耗材收入）為12.40億元，比2011年凈增加5.65億元，增長(zhǎng)83.7%；

全市40.68萬(wàn)人的職工醫(yī)?；鸾y(tǒng)籌部分從2011年虧損20835萬(wàn)元到2013年結(jié)余7517.08萬(wàn)元。根據(jù)《2013年福建省衛(wèi)生計(jì)生工作統(tǒng)計(jì)信息數(shù)據(jù)》通報(bào)顯示，我市縣及縣以上公立醫(yī)院每門(mén)診人次收費(fèi)水平和每出院患者平均醫(yī)藥費(fèi)用為全省最低，分別為全省平均費(fèi)用的73.85%、66.20%。

“醫(yī)院和醫(yī)生收入因?yàn)檫@些政策而增加，這部分收入并不是來(lái)自于財(cái)政的撥款，而來(lái)自原來(lái)就已經(jīng)有的醫(yī)療總收入規(guī)模里面的結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要是大大降低醫(yī)院的藥品耗材這一塊醫(yī)療直接成本?！?詹積富說(shuō)。

詹積富介紹，三明市改革前醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)務(wù)性收入不到40%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院只有百分之十幾，調(diào)整機(jī)構(gòu)之后，到今年的8月，三明市縣醫(yī)院醫(yī)務(wù)性收入已經(jīng)提高到了73%。在詹積富看來(lái)，這些成效并不是冷冰冰的數(shù)字，更是維持該項(xiàng)政策可持續(xù)性的原因，“過(guò)去我們護(hù)士平均年工資才2萬(wàn)多元，現(xiàn)在平均快6萬(wàn)元了，收入都翻番了，整個(gè)三明的醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)了，從這一點(diǎn)講，可持續(xù)性是沒(méi)有問(wèn)題的?！?/p>

醫(yī)改是“一把手”工程 阻力來(lái)自既得利益者

有記者在發(fā)布會(huì)上問(wèn)詹積富實(shí)際改革過(guò)程中是否遇到困難，他回應(yīng)，改革肯定是難的，但是也不難，說(shuō)透了醫(yī)改就是“一把手“工程，只要黨委政府“一把手”重視，就不難！

詹積富透露，三明醫(yī)改過(guò)程中，三明市委書(shū)記、市長(zhǎng)是充分授權(quán)的，對(duì)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的事也是親自研究和部署，并全力支持醫(yī)改所涉及到的人事、編制，包括醫(yī)療資源分配。詹積富舉了這樣一個(gè)例子，三明市前年還沒(méi)有實(shí)行年薪制，當(dāng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)縣級(jí)以上醫(yī)院院長(zhǎng)時(shí)，市政府一下子拿出100萬(wàn)現(xiàn)金，最高的院長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)。

“80年代我們把醫(yī)療推向市場(chǎng)，這意味著醫(yī)療行為要符合市場(chǎng)規(guī)律，也就是說(shuō)只要有錢(qián)，醫(yī)院都得讓患者恢復(fù)健康，保住生命，這能做得到嗎？但事實(shí)上醫(yī)學(xué)并不能解決所有問(wèn)題?！?詹積富認(rèn)為，醫(yī)改過(guò)程中政府要首先清楚自己的定位，而現(xiàn)在的醫(yī)藥衛(wèi)生體制存在問(wèn)題的核心原因是有些政府對(duì)醫(yī)藥衛(wèi)生體制的認(rèn)識(shí)不太正確。

“作為政府，一定要首先把自己擺進(jìn)去，在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革定位清楚后，才能對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)籌的、協(xié)調(diào)的、聯(lián)動(dòng)的改革?！?/p>

詹積富在發(fā)布會(huì)上也澄清了對(duì)醫(yī)改認(rèn)識(shí)的另一個(gè)誤區(qū)：財(cái)政好的地方才能改。他表示，醫(yī)改恰恰是財(cái)政不好過(guò)的地方越需要趕緊改革，因?yàn)獒t(yī)改本身就是建機(jī)制、堵浪費(fèi)、調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益的過(guò)程?！?/p>

關(guān)于醫(yī)改過(guò)程中遇到的具體困難，詹積富表示，有，困難之一就是來(lái)自于既得利益集團(tuán)的阻力?！坝行〇|西不方便說(shuō)，你們都懂得?！?詹積富開(kāi)玩笑似的說(shuō)出這句話(huà)。

組織變革阻力的來(lái)源

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化，任何以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)都必須不失時(shí)機(jī)地推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)變革，組織變革和人員變革。以適應(yīng)不斷變化著的內(nèi)外環(huán)境。然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)，。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)性。組織內(nèi)員工對(duì)變革的接受與否，組織變革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著企業(yè)變革的成敗。正是由于組織變革所具有的破壞性和風(fēng)險(xiǎn)性才使得組織變革會(huì)招致來(lái)自組織內(nèi)外各個(gè)方面的阻力，認(rèn)識(shí)這些阻力的來(lái)源，探究阻力的產(chǎn)生原因?qū)?duì)我們解決組織變革中所遇到的問(wèn)題提供重要的指導(dǎo)依據(jù)。
1組織變革阻力的來(lái)源
組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素如企業(yè)的管理制度，企業(yè)文化，員工的工作方式，工作習(xí)慣等。這種變革必然回涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，引起企業(yè)內(nèi)部個(gè)人和部門(mén)利益的重新分配。因此，必然會(huì)遭到來(lái)自企業(yè)各個(gè)方面的阻力。
1.1個(gè)人層面
人們對(duì)待組織變革的態(tài)度與其個(gè)性有十分密切的關(guān)系。那些敢于接受挑戰(zhàn)，樂(lè)于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強(qiáng)適應(yīng)能力的人通常變革的意識(shí)較為強(qiáng)烈。而那些有強(qiáng)烈成就欲望的人，或是一些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩(wěn)定的人對(duì)變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴(lài)性較強(qiáng)，沒(méi)有主見(jiàn)的員工常常在變革中不知所措而依附于組織中群體的態(tài)度傾向。除此之外，由于變革會(huì)打破現(xiàn)狀，破壞已有的均衡，必然會(huì)損害一部分人的既得利益，這類(lèi)人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，制造混亂，甚至采取強(qiáng)硬措施抵制變革。個(gè)人層面的阻力主要是來(lái)源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。
1.2組織層面
在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習(xí)慣等隱性阻力，由于組織變革會(huì)對(duì)組織內(nèi)部各部門(mén),各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利較大，地位較高的部門(mén)和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅。為了保護(hù)自身利益常常會(huì)抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)某些部門(mén)，某些層次予以合并，撤減，以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門(mén)和層次就會(huì)反對(duì)變革。相對(duì)組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實(shí)行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿(mǎn)。
2組織變革阻力產(chǎn)生的原因
2.1企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍。一般而言，企業(yè)變革的目標(biāo)就是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這與組織內(nèi)各個(gè)利益主體的根本利益是一致的，但是，組織利益最大化實(shí)現(xiàn)需要個(gè)利益主體的有效組合，這樣就必然會(huì)對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配。由此，一些群體和個(gè)人的既得利益就會(huì)有所損失。這就要求企業(yè)的員工要有一種舍小家，顧大家的全局意識(shí)，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。然而，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，一些領(lǐng)導(dǎo)和員工只顧自己的個(gè)人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業(yè)的變革難以有效的實(shí)施。
2.2員工不明變革的意義，對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者缺乏信心。在組織變革的過(guò)程中，一些員工對(duì)企業(yè)變革的緊迫性認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為變革沒(méi)有必要，企業(yè)推動(dòng)變革是多此之舉，并且會(huì)對(duì)自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護(hù)個(gè)人利益，常常捏造事實(shí)，散步謠言。還有一些員工認(rèn)為變革很有必要，但對(duì)變革發(fā)動(dòng)者發(fā)動(dòng)變革的動(dòng)機(jī)和實(shí)施變革的能力產(chǎn)生懷疑，他們中有的認(rèn)為變革是發(fā)動(dòng)者為了私利的獲得而進(jìn)行的伎倆，有的認(rèn)為發(fā)動(dòng)者的知識(shí)和能力不足以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。
2.3員工對(duì)變革的后果不確定。在實(shí)施變革的過(guò)程中，一些員工雖然認(rèn)識(shí)到了變革的迫切要求，但卻不能準(zhǔn)確的把握變革實(shí)施的后果，他們常常會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生各種猜疑，認(rèn)為變革有可能達(dá)不到預(yù)期的效果，很可能會(huì)對(duì)組織，個(gè)人的利益產(chǎn)生損害。這類(lèi)人常常認(rèn)為變革是在冒風(fēng)險(xiǎn)。因此這里，在變革的過(guò)程中，他們常常依附于群體的態(tài)度傾向，有的甚至公開(kāi)抵制變革。
2.4員工對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅。企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革，人員變革。每一次變革是實(shí)施都對(duì)企業(yè)內(nèi)的員工提出了更高的要求。先進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)的冶金，辦公自動(dòng)化的建立，新技術(shù)的應(yīng)用都要求員工不斷的提高自己的知識(shí)和能力，以適應(yīng)企業(yè)變革的需要。而一些員工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過(guò)時(shí)。一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會(huì)被淘汰或是地位遭到挑戰(zhàn)，因此，他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類(lèi)人，常常是那些墨守成規(guī)，進(jìn)取心較的的員工或是企業(yè)中的高齡員工。
3組織變革阻力的克服
3.1企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工的個(gè)性與其對(duì)待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過(guò)程中，就應(yīng)該引入心理測(cè)平，通過(guò)測(cè)平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過(guò)程中，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。
3.2加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營(yíng)造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫，讓他們了解變革對(duì)組織，對(duì)自己的好處，并適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營(yíng)造良好的氛圍。在變革的實(shí)施過(guò)程中，要讓員工理解變革的實(shí)施方案，并且要盡可能的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，讓員工參與到變革中來(lái)。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。
3.3適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段。在組織變革的過(guò)程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實(shí)施的過(guò)程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對(duì)一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。
3.4引入變革代言人
變革代言人即通常所謂的咨詢(xún)顧問(wèn)。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過(guò)程中，一些員工認(rèn)為變革的動(dòng)機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。還有一些員工對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的能力有限，不能有效地實(shí)施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問(wèn)題。一方面，咨詢(xún)顧問(wèn)通常都是由一些外部專(zhuān)家所組成，他們的知識(shí)和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來(lái)自第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的問(wèn)題，較為正確的找到解決的辦法。
3.5運(yùn)用力場(chǎng)分析法
力場(chǎng)分析法是盧因于1951年提出來(lái)的，他認(rèn)為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動(dòng)的均衡狀態(tài)，對(duì)于一項(xiàng)變革，企業(yè)中既存在變革的動(dòng)力，又存在變革的阻力，人們應(yīng)該通過(guò)分析變革的動(dòng)力和阻力，找到變革的突破口。
3.6培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖。
在企業(yè)變革的過(guò)程中，如果企業(yè)有一位強(qiáng)力型的領(lǐng)導(dǎo)者，相對(duì)而言，變革的阻力就會(huì)很小。由于企業(yè)的精神領(lǐng)袖通常具有卓越的人格魅力和非常優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)。因此由他們發(fā)動(dòng)變革，變革的阻力就會(huì)很小。當(dāng)然，客觀而論，在企業(yè)中培植精神領(lǐng)袖并不一定是一件好事，單在，組織變革的過(guò)程中確實(shí)能起到立竿見(jiàn)影的效果。

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